Z biznesu do Instytucji Kultury? Czy migracja kandydatów pomiędzy sektorem komercyjnym, a Instytucjami Kultury i Sztuki jest możliwa?

Polska scena kultury i sztuki, jak nigdy dotąd przeżywa intensywny proces zmian, stając przed  nowymi wyzwaniami w niemal każdym obszarze jej działania. Jednocześnie otwiera przed sobą fascynujące możliwości na wielu polach takich, jak cyfryzacja, kultura hybrydowa czy sztuczna inteligencja. Przez ostatnie lata, realizując procesy rekrutacyjne dla tego segmentu rynku (Muzea, Fundacje), miałam okazję wsłuchiwać się w różnorodność doświadczeń, postaw i opinii ludzi związanych z tym środowiskiem.

Z mojego doświadczenia wynika, że wzrasta zainteresowanie tym sektorem, zarówno ze strony społeczeństwa, jak i potencjalnych pracowników również z branży komercyjnej. Dlatego też przed nami rekruterami stoi zadanie, jak twórczo towarzyszyć w tym procesie, zarówno pracodawcom, jak i przyszłym pracownikom.

Jednym z wyzwań w świecie organizacji pozarządowych jest zagadnienie, jak przyciągnąć i utrzymać nowych pracowników, którzy wnieśliby nową jakość i korzyści ze wzajemnej współpracy?

1. Z pewnością kluczem do sukcesu staje się wykorzystywanie różnorodności narzędzi rekrutacyjnych oraz zrozumienie wzajemnej różnorodności
2. Oraz sięganie po kandydatów z branży komercyjnej, jako być może nieoczywistego pomysłu na pozyskanie nowych pracowników 

Czy jednak tak różnorodny związek (kandydat z Biznesu i Instytucja Kultury) będzie miał szanse na udany mariaż? 

Okazuje się, że owszem ma duże szanse powodzenia, ale wymaga dobrego przygotowania i wzajemnego zrumienia potrzeb obydwu stron. Dlatego też, tak ważny jest dialog z Klientem oraz budowanie z nim rzetelnej relacji, aby jak najlepiej poznać jego środowisko i w pełni realizować jego potrzeby. Moim zadaniem jest pokazać Klientowi realia rynku, ale też otwierać i proponować nowe rozwiązania. Zbudowanie takiej relacji przynosi wszystkim same korzyści.

Atrakcyjność Instytucji Kultury i Sztuki to znacznie więcej niż wyłącznie jej „misyjność”.  To także miejsca, które oferują swobodę twórczą i zaangażowanie społeczności. Miejsca te stają się coraz częściej  pożądane przez współczesnego kandydata, z racji zmieniających się oczekiwań co do sensu pracy i jej miejsca w naszym życiu. Z biznesu do Instytucji Kultury? Coraz bardziej świadomie chcemy zachowania równowagi w naszym życiu, aby  praca stała się nie tylko obowiązkiem, ale była także miejscem poszanowania naszych wartości, pasji i czasu wolnego. Nie chcemy być wyłącznie trybikami w wielkiej machinie, chcemy mieć poczucie, że życie prywatne nie ogranicza się do wolnych weekendów czy szybkiego urlopu. Trend ten coraz silniej wdziera się do naszego społeczeństwa i odnoszę wrażenie, że już nic tych zmian nie zatrzyma.

I tu powstaje pytanie, jak połączyć oba te światy aby przyciągać oraz utrzymać nowych pracowników, jednocześnie zyskując nowe inspirujące spojrzenie i rozwój samej organizacji? Oba te światy mają swoje osobowości, ale też istnieją na ich temat różnorodne opinie i wyobrażenia, które już nie zawsze są odbiciem rzeczywistości.

Przejście z sektora prywatnego do Instytucji Kultury mogłoby się wydawać podróżą międzygalaktyczną, dostępną jedynie dla śmiałków lub zdesperowanych. Nie oznacza to jednak, że transfer ten nie może być udany. Wzajemność atrakcyjności tych dwóch światów jest na tyle interesująca, że warto próbować; a zderzenie z realiami może być łagodzone poprzez uczciwe i rzetelne rozmowy rekrutacyjne.

 Instytucje Kultury i Sztuki w Polsce, często borykają się z opinią, iż:

• są uwarunkowane politycznie, co wpływa na ich wizerunek, jako niepewne miejsca pracy
• brak kompetentnych lub sprawczych osób wewnątrz organizacji
• a dodatkową barierę stanowią niskie wynagrodzenia, co utrudnia pozyskiwanie wysokiej klasy specjalistów

Są to główne bolączki tych organizacji, które utrudniają rozwój i innowacje. Na szczęście na polskim rynku pojawiają się i takie, które wymykają się z tego nurtu. Organizacje te zaczynają funkcjonować już na miarę nowoczesnych, międzynarodowych instytucji, które są zdolne do podejmowania innowacyjnych decyzji, zachowując przy tym swoją misyjność i autonomię.

Wydaje mi się, że w większości znanych nam Instytucji Kultury i Sztuki brakuje:

• jednolitej strategii zarzadzania
• spójnej kultury organizacyjnej
• sprawnej kadry kierowniczej

Brak spójnej strategii zarzadzania oraz deficyt specjalistów od HR miękkiego generują organizacje skostniałe, niezdolne do zmian, a tym samym zachęcenia nowych potencjalnych ekspertów z innych branż.

Jak jeszcze są kojarzone w Polsce takie instytucje?

• Skomplikowane przetargi, które dla osób spoza tego sektora wydają „nieprzyjazne i ustawione”, a cały proces rekrutacyjny obarczony wieloma formalnościami i wymaganą już na starcie wiedzą o prawie publicznym.
• Rekrutacje często odbywają się z kontaktów i poleceń pracowników, co samo w sobie nie jest niczym złym, jednak często nikt nad tym procesem, jako całością nie panuje.
• Brakuje komórki personalnej ( HR miękki ), która świadomie zbuduje spójną kulturę organizacyjną i będzie wsparciem dla kadry zarządzającej. Działy personalne, w takich instytucjach to głównie specjaliści od Prawa Pracy i Administracji. Natomiast wszelkie działania „miękkie” spoczywają na barkach kierowników działów, którzy na miarę swoich możliwości starają się wspierać swój zespół. Robią to jednak często intuicyjnie i bez odpowiedniego przygotowania.
• Podczas rozmów z kandydatami instytucjonalnymi, wielokrotnie zauważałam, że istnieją częste naciski ze strony przełożonych lub członków zespołu, które zbliżają się do granicy mobbingu. Porażające, ale okazuje się, że zjawisko to paradoksalnie ma się tam całkiem dobrze. Myślę, że migracja pracowników pomiędzy tymi światami, mogłaby pozytywnie wpłynąć na zanikanie tego haniebnego zjawiska.
• Inną trudnością jest też fakt, iż organizacje te często funkcjonują w skostniałych strukturach, z pracownikami „zamkniętymi” na zmiany lub niemogący tych zmian dokonać. Nierzadko organizacje te przypominają publiczne szkoły, które jakby nie zauważają, że wszystko wokół nich się zmienia, lecz one same wciąż tkwią w utartych schematach. Nie twierdzę, że wszystko i wszędzie jest złe ale brakuje otwartości i dialogu na większą skalę.

Co jeszcze mogłoby pozytywnie wpłynąć na ruszenie procesu zmian?

• Myślę, że dbałość o wzrost kompetencji kierowniczych w tym sektorze. Miałam okazje uczestniczyć w audycie personalnym w jednej z takich instytucji i widziałam, jak chłonna zmiany jest ta grupa, jak zmieniają się kompetencje kadry kierowniczej, a co za tym idzie rośnie świadomość oraz wiara w moc sprawczą.
• Kolejną barierą spotykaną w Instytucjach Kultury i Sztuki są niskie i niekonkurencyjne wynagrodzenia, przez co trudniej pozyskać ekspertów spoza sektora. Oczywiście nie zawsze wynagrodzenie determinuje zatrudnienie dobrego pracownika, jednak jest dużym ograniczeniem.
• Bez wątpienia pozytywnym aspektem, z którego należałoby uczynić atut Instytucji Kultury i Sztuki, jest fakt, iż są one otwarte na zatrudnianie dojrzałych kandydatów ( Silversów ). Bardzo sprawnie łączą pokolenia – z czego rynek komercyjny powinien brać przykład.

A co na przejście w odwrotną stronę (z Instytucji Kultury do Biznesu) mówi rynek komercyjny?

Z moich doświadczeń wynika, iż branża komercyjna niestety nie jest już tak „łaskawa” dla osób, które do tej pory pracowały po stronie instytucji publicznych. Wydaje się, że ten transfer jest mało możliwy. Do struktur tych organizacji trafiają raczej kandydaci z poleceń i rekomendacji osób, z którymi miały okazję współpracować gdzieś zewnętrznie. Panuje przekonanie, że pracownik z instytucji pozarządowych nie poradzi sobie w dynamicznym i konkurencyjnym środowisku. Natomiast dla kandydatów z sektora prywatnego, instytucje publiczne wydają się dużo bardziej atrakcyjne. Widzą tam większe, niż w ich obecnym środowisku, możliwości realizacji własnych idei, poszukiwanych wartości oraz nieograniczone pokłady kreacji. I tu jest niezwykle ważna nasza rola, jako rekruterów, aby już na etapie rozmów rekrutacyjnych, w sposób rzetelny i uczciwy konfrontować kandydatów z jego wyobrażeniami i oczekiwaniami co do przyszłego miejsca pracy.  Brak takiego przygotowania może skutkować przykrymi konsekwencjami dla wszystkich stron.

Na szczęście istnieją już Instytucje Kultury i Sztuki, świadomie zarządzające potencjałem ludzkim, które budują spójna organizację i są otwarte na rozwój. Są to instytucje, które mają świadomość, że aby przetrwać i konkurować z europejskimi gigantami kultury, powinny śmiało definiować nowe zasady gry, tworzyć nowoczesne miejsca pracy i stawać się źródłem inspiracji dla całego społeczeństwa, ale i przyszłych pracowników. 

Kluczem do ich wzajemnego związku jest otwarty dialog i zrozumienie potrzeb obydwu stron. Łącząc różnorodność narzędzi rekrutacyjnych, możemy zbudować solidny pomost, umożliwiający swobodną migrację kandydatów. Wszystko to wymaga jednak szczerej rozmowy, wzajemnej gotowości do adaptacji i budowania rzetelnych relacji. Taki rodzaj współpracy może przynieść obopólne korzyści, ale jak już wspomniałam, będzie to wymagało od obydwu stron, starannego przygotowania i zrozumienia wzajemnej specyfiki. Ten wspólny wysiłek, w kierunku przyciągania nowych talentów, może przynieść nowe spojrzenie, innowacje i obopólne korzyści. Wierzę, że łączenie kompetencji tych dwóch bytów jest możliwe i bardzo wartościowe, w których spełnienie zawodowe i poczucie realizacji własnych wartości i ambicji jest jak najbardziej realne.

Agata Kostrubiec

To też może Ciebie zainteresować Rekrutacje NGO i Instytucje Kultury