Wyzwania prezesów w Polsce w 2025 roku

Wyzwania prezesów w Polsce w 2025 roku są już dobrze widoczne. Najczęściej powracają ryzyka geopolityczne, niedobór pracowników, wysokie koszty energii, niepewność regulacyjna oraz presja na wzrost mimo słabszego popytu. Jednocześnie prezesi nie koncentrują się wyłącznie na zagrożeniach. Szukają też sposobów, by szybciej chronić marżę, wchodzić na nowe rynki i dostosowywać model działania firmy.

Artykuł powstał na podstawie rozmów NAJ International z 29 liderami biznesu działającymi w Polsce. W badaniu dominowały firmy produkcyjne, ale pojawili się też przedstawiciele finansów, logistyki, energetyki wiatrowej, elektromobilności, gastronomii i handlu. Dzięki temu widać zarówno wspólne wzorce, jak i różnice między branżami.

„W 2025 roku największym wyzwaniem dla prezesów w Polsce nie będzie sama zmiana, ale tempo reagowania na kilka nakładających się presji jednocześnie. Ryzyko geopolityczne, koszty energii, niedobór talentów i niepewność regulacyjna nie działają już osobno. Tworzą jedną rzeczywistość biznesową, która wymaga szybszych decyzji, ostrzejszych priorytetów i większej odporności organizacyjnej.”

Ewa Adamczyk, Managing Partner, NAJ International

Co pokazuje to badanie CEO w Polsce

Główny wniosek jest prosty: prezesi w Polsce nie spodziewają się stabilnego roku. Spodziewają się raczej roku podwyższonej presji, i to z kilku stron naraz.

NAJ International rozmawiało z menedżerami z firm polskich, niemieckich, francuskich, amerykańskich, belgijskich, holenderskich, brytyjskich, chińskich, norweskich i słowackich. Średnie zatrudnienie wyniosło 467 osób, a średni przychód 440 mln zł. Dwie firmy miały przychody liczone w miliardach, więc w badaniu znalazły się zarówno średnie, jak i większe organizacje.

Większość respondentów reprezentowała produkcję. Mimo to podobne obawy pojawiały się też w innych sektorach. Dlatego wnioski są użyteczne nie tylko dla przemysłu, ale również dla firm usługowych, które działają w Polsce i są zależne od inwestycji, rekrutacji oraz przewidywalności popytu.

Dla szerszego kontekstu warto porównać te obserwacje z globalnym badaniem CEO 2025.

Ryzyko geopolityczne i nieprzewidywalność rynku ustawiają agendę prezesów

Niepewność przestała być tłem. Stała się jednym z głównych tematów zarządczych. Prezesi regularnie łączyli ryzyko biznesowe z wojną w Ukrainie, zmianami w relacjach międzynarodowych i niestabilnym popytem na rynkach europejskich.

To ważne, ponieważ nieprzewidywalność nie wpływa tylko na prezentacje strategiczne czy dyskusje zarządu. Uderza też w planowanie produkcji, decyzje zakupowe, terminy inwestycji i poziom zaufania klientów. W praktyce firmy wracają do podstawowych pytań: co będzie zamawiane, na których rynkach i z jaką marżą.

Wielu respondentów wskazywało także na słabszy popyt z Europy Zachodniej, zwłaszcza z Niemiec i Francji. W efekcie eksporterzy działający w Polsce muszą jednocześnie bronić bieżących przychodów i otwierać nowe kanały sprzedaży, zanim sytuacja jeszcze bardziej się pogorszy.

W tym sensie wyzwania prezesów w Polsce w 2025 roku nie sprowadzają się wyłącznie do szoków zewnętrznych. To również test szybkości reakcji, gdy rynek przestaje zachowywać się przewidywalnie.

Niedobór pracowników pozostaje silny, ale nie zawsze dotyczy zarządu

Największy problem rekrutacyjny w 2025 roku nie zawsze dotyczy stanowisk najwyższego szczebla. Częściej chodzi o brak inżynierów, specjalistów technicznych i wykwalifikowanych pracowników operacyjnych.

Ten obraz był szczególnie widoczny w produkcji, biznesach projektowych i energetyce wiatrowej. W tych sektorach niedobór talentów technicznych wpływa na zdolność realizacji projektów, skalowanie działalności i poziom kosztów pracy. Co więcej, problem nie kończy się na zatrudnieniu. Firmy muszą też inwestować więcej w rozwój, utrzymanie i motywowanie pracowników.

Co ciekawe, tylko nieliczni respondenci uznali rekrutację menedżerów za główne wyzwanie 2025 roku. Nie oznacza to, że role liderskie są łatwe do obsadzenia. Oznacza raczej, że inne luki kadrowe są dziś dla wielu firm jeszcze bardziej pilne.

Część organizacji odpowiada na to zmianą modelu działania. Zamiast budować każdą kompetencję wewnątrz firmy, korzystują z partnerów zewnętrznych, którzy prowadzą wybrane segmenty biznesu i zatrudniają własne zespoły. Dzięki temu firma może mocniej skupić się na core businessie i rozłożyć ryzyko kadrowe między kilka podmiotów.

W tym kontekście pomocne może być też spojrzenie na jak skutecznie rekrutować w Polsce.

Koszty, regulacje i Zielony Ład zmieniają sposób myślenia o rentowności

Wysokie koszty energii i presja regulacyjna stały się tematami strategicznymi, a nie tylko operacyjnymi. Było to szczególnie widoczne w produkcji, gdzie rentowność silnie łączy się dziś z cenami energii, inflacją, stopami procentowymi i kosztami dostosowania do wymogów środowiskowych.

Wysokie stopy procentowe nadal ograniczają apetyt inwestycyjny. Z kolei inflacja obniża marże w sektorach o wysokich kosztach operacyjnych, takich jak produkcja, logistyka czy branże powiązane z budownictwem. W rezultacie prezesi korygują politykę cenową, opóźniają część inwestycji i dokładniej sprawdzają, gdzie kapitał może jeszcze pracować z sensowną stopą zwrotu.

Dodatkową warstwą presji jest Zielony Ład. Firmy w Polsce często funkcjonują przy wyższych kosztach energii niż część konkurentów w Europie, a przejście na bardziej ekologiczne procesy wymaga dodatkowych wydatków na technologie, procedury i zgodność z regulacjami. Dla części organizacji oznacza to trudny dylemat: jak spełnić wymagania i jednocześnie nie stracić konkurencyjności.

Niektóre firmy zaczynają nawet rozważać relokację produkcji. Wskazywano południe Europy oraz Turcję jako potencjalne kierunki ze względu na niższe koszty energii. Dlatego temat przestał być teoretyczny. Wpływa już na ocenę Polski jako długoterminowej bazy produkcyjnej.

Wzrost nadal jest celem, ale wymaga nowych rynków i nowych modeli

Prezesi nadal chcą rosnąć, ale droga do wzrostu jest mniej oczywista niż wcześniej. Gdy lokalny popyt słabnie, a zamówienia eksportowe stają się mniej przewidywalne, firmy muszą szukać nowych rynków, nowych kanałów i szerszej oferty.

Kilku respondentów wskazało, że wzrost w 2025 roku będzie zależał od wyjścia poza dotychczasowe grupy klientów. Taka ekspansja niesie jednak nowe ryzyka związane z logistyką, łańcuchem dostaw i napięciami politycznymi. Innymi słowy, wzrost jest możliwy, ale trudniej go bezpiecznie dowieźć.

Firmy usługowe dodały tu ważny wątek. Ich klienci biznesowi coraz częściej oczekują szerszej, zintegrowanej oferty. Model one-stop-shop może poprawiać konkurencyjność, ponieważ przenosi rozmowę z samej ceny na wartość dodaną, wygodę i ciągłość biznesową.

To właśnie dlatego wyzwania prezesów w Polsce w 2025 roku są mocno powiązane z konstrukcją modelu handlowego. Liderzy nie pytają już tylko, gdzie sprzedać więcej. Pytają też, jak zbudować ofertę bardziej odporną i atrakcyjną w warunkach podwyższonej niepewności.

Cyfryzacja, automatyzacja i cyberbezpieczeństwo trafiają na poziom zarządu

Transformacja cyfrowa nie jest już opcją, ale pozostaje kosztowna i ryzykowna. Prezesi wiedzą, że potrzebują automatyzacji, lepszych systemów i silniejszej ochrony danych. Nadal jednak muszą liczyć się z kosztami licencji, infrastruktury, wdrożeń i szkoleń.

Ten temat pojawiał się w różnych sektorach, nie tylko w IT. Im więcej procesów trafia do chmury i systemów cyfrowych, tym większa staje się ekspozycja na cyberzagrożenia oraz zakłócenia operacyjne. W efekcie inwestycje technologiczne mają dziś dwa wymiary: poprawę produktywności oraz zabezpieczenie ciągłości działania.

Równolegle planowanie utrudnia niejednoznaczność prawa. Respondenci wskazywali na zmieniające się przepisy dotyczące transformacji środowiskowej, cyfryzacji i preferencji wobec konkretnych produktów. Szczególnie mocno było to widoczne w energetyce wiatrowej.

Dlatego cyfryzacja obiecuje większą efektywność, ale jednocześnie zmusza firmy do podejmowania większych zakładów przy niepełnej informacji. Z tego powodu wiele zarządów próbuje dziś równoważyć tempo zmian z ostrożnością.

Przykłady sektorowe pokazują ten sam mechanizm w różnych wersjach

Branże są różne, ale logika problemów pozostaje podobna. Każdy sektor mierzy się z własnym układem presji kosztowej, niepewności regulacyjnej, braków kadrowych i szans rozwojowych.

Producenci urządzeń grzewczych wskazywali tańszy import, zielone regulacje i trudność w przewidywaniu przyszłego miksu produktowego. Firmy z branży wiatrowej widzą silny potencjał wzrostu, ale jednocześnie zmagają się z finansowaniem, niedoborem specjalistów i zmieniającymi się zasadami gry. Producenci materiałów budowlanych mierzą się z wahaniami cen surowców, kosztami energii i niestabilnością zamówień.

Sektor spożywczy wskazuje niestabilność łańcuchów dostaw oraz problemy z jakością surowców. Logistyka dostosowuje się do kosztów paliwa, nowych regulacji i wzrostu e-commerce. Z kolei firmy IT łączą temat cyberbezpieczeństwa z retencją talentów, motywacją pracowników i szybkim tempem zmian technologicznych.

Te przykłady wzmacniają jeden wniosek: wyzwania prezesów w Polsce w 2025 roku mogą wyglądać inaczej na powierzchni, ale niemal zawsze sprawdzają te same kompetencje liderskie — priorytetyzację, elastyczność i szybkość reakcji.

Czego prezesi w Polsce będą najbardziej potrzebować w 2025 roku

Wygrywać będzie nie perfekcyjne prognozowanie, lecz szybsza adaptacja. Liderzy, z którymi rozmawialiśmy, wiedzą, że nie kontrolują geopolityki, cen energii ani regulacji. Mogą jednak szybciej korygować struktury, porządkować priorytety i wcześniej podejmować decyzje.

W praktyce oznacza to przegląd obszarów, w których marża jest pod największą presją, identyfikację luk kadrowych blokujących realizację oraz ocenę, które modele biznesowe trzeba uprościć lub rozszerzyć. Oznacza to również budowanie bardziej decyzyjnych zespołów menedżerskich, które potrafią reagować, gdy sygnały rynkowe się zmieniają.

Rok 2025 będzie premiował organizacje, które pozostają blisko popytu, uważnie monitorują źródła kosztów i zachowują dość elastyczności strategicznej, by zmienić kierunek na czas. Dlatego wyzwania prezesów w Polsce w 2025 roku są także testem dyscypliny przywódczej.

Szersza lekcja jest prosta. Prezesi w Polsce wchodzą w 2025 rok z mniejszym poczuciem pewności, ale też z wyraźniejszą świadomością, co musi się zmienić. Firmy, które zareagują wcześniej, mają większą szansę ochronić rentowność i stworzyć sobie przestrzeń do wzrostu w niestabilnym otoczeniu.

CTA: Chcesz porównać te wnioski z sytuacją swojej firmy w Polsce? Skontaktuj się z NAJ International, aby omówić lokalny kontekst rynkowy, ryzyka liderskie i wyzwania wzrostu w 2025 roku.

Autor: Ewa Adamczyk, Managing Partner, NAJ International

Opublikowano: 2025-03-03 | Aktualizacja: 2025-03-04