CEO Outlook 2026: Wnioski z 909 rozmów w 23 krajach

Wyzwania CEO 2026 widać dziś nie tyle w nowych hasłach, co w nowym sposobie myślenia o strategii: coraz częściej liczy się zdolność do dowożenia, a nie samo wyznaczenie kierunku. Poniżej znajdziesz syntetyczne, ale jasno wyjaśnione wnioski z badania oraz to, co wyróżnia region CEE.

„W 2026 roku przewagę będą budować nie ci, którzy mają najbardziej ambitną strategię, ale ci, którzy potrafią ją konsekwentnie dowieźć w warunkach stałej niepewności. W CEE widać to szczególnie wyraźnie: presja kosztowa i talentowa wymusza dyscyplinę, a geopolityka skraca horyzont decyzji. Dlatego coraz częściej pracujemy z zarządami nie nad tym, ‘co chcemy zrobić’, lecz nad tym, ‘jak zapewnić zdolność wykonania’ — ludzi, struktury oraz tempa działania.”

— Ewa Adamczyk, CEO/Partner Zarządzający NAJ International Executive Search

Badanie CEO Outlook 2026 powstało na podstawie 909 rozmów z CEO w 23 krajach, przeprowadzonych od października 2025 do stycznia 2026. To materiał, który dobrze pokazuje wspólne mianowniki przywództwa w niepewnych czasach, a jednocześnie uwypukla różnice regionalne.

W tym artykule kładziemy szczególny nacisk na Europę Środkowo-Wschodnią (CEE) oraz polską perspektywę (w Polsce przeprowadzono 60 wywiadów z prezesami). Zależy nam, żeby wnioski były czytelne także dla osób, które nie śledzą raportów trendów na co dzień.

Najkrótszy wniosek brzmi tak: w 2026 roku tematy takie jak koszty, wzrost, AI, talent i ryzyko są nadal kluczowe, ale CEO częściej łączą je w jedno pytanie: „czy organizacja ma warunki, aby dowieźć plan?”.

Co się zmieniło między 2025 a 2026: od „kierunku” do „dowożenia”

W 2026 roku CEO częściej zaczynają rozmowę od pytania o zdolność wykonania. Strategia nadal jest potrzebna, ale coraz rzadziej jest traktowana jak gotowa odpowiedź. Dla wielu liderów stała się raczej hipotezą, którą trzeba umieć zrealizować w praktyce.

W wywiadach powtarzał się podobny obraz: plan strategiczny jest przygotowany, jednak zanim firma dołoży kolejny ambitny cel, pojawia się pytanie, czy organizacja ma zasoby, procesy i ludzi, aby działać konsekwentnie. To przesunięcie jest istotne, bo zmienia sens tradycyjnych priorytetów. Koszty, transformacja czy talent przestają być listą projektów. Zaczynają pełnić rolę warunków, bez których trudno obiecać wyniki.

Globalne priorytety CEO na 2026 rok: koszty, wzrost, AI i talent — ale inaczej rozumiane

1. Dyscyplina finansowa jako warunek swobody strategicznej

Zarządzanie kosztami i rentownością w 2026 roku częściej jest opisywane jako „stały obowiązek” CEO. Nie chodzi wyłącznie o reakcję na kryzys. Chodzi o to, aby firma była przewidywalna ekonomicznie i mogła podejmować decyzje inwestycyjne z większą pewnością. W praktyce oznacza to większy nacisk na kontrolę, priorytetyzację i konsekwentne rozliczanie efektów.

2. Transformacja cyfrowa i AI: od „programu” do „infrastruktury operacyjnej”

Coraz częściej AI i cyfryzacja przestają być osobnym projektem. Dla wielu CEO stają się sposobem działania firmy: wpływają na jakość decyzji, planowanie, kontrolę procesów i możliwość skalowania. Warto to podkreślić prostym porównaniem: tak jak kiedyś systemy ERP stały się standardem zarządzania, tak dziś rośnie oczekiwanie, że dane, automatyzacja i AI będą elementem codziennej pracy organizacji, a nie tylko innowacją „na próbę”.

3. Talent jako wąskie gardło realizacji strategii

W wielu krajach temat ludzi jest już wprost łączony z wykonaniem. Jeśli brakuje kompetencji, firma nie dowozi tempa, jakości i skali. Z tego powodu rośnie znaczenie działań, które wspierają dostępność talentów: od retencji, przez rozwój, po świadome budowanie pipeline’u. W obszarach, w których rynek jest szczególnie trudny, pomocne bywa także oparcie się na danych rynkowych — na przykład poprzez market mapping / analizę rynku talentów. W praktyce to właśnie takie decyzje składają się na wyzwania CEO 2026 w obszarze ludzi i zdolności wykonania.

4. Wzrost: selektywny, oparty o gotowość

Wzrost jest nadal ważny, ale częściej bywa „selektywny”. CEO mówią o ekspansji ostrożniej, bo wiedzą, że zbyt szeroki front potrafi osłabić wykonanie. Dlatego w 2026 roku częściej wraca myślenie o „warunkach brzegowych”: czy mamy ludzi, czy mamy procesy, czy mamy dane, czy mamy odporność operacyjną.

5. Ryzyko geopolityczne i ekonomiczne jako element agendy CEO

Ryzyko coraz rzadziej jest „tłem”, a coraz częściej jawnie wchodzi do strategii. CEO częściej weryfikują decyzje inwestycyjne pod kątem scenariuszy: co się wydarzy, jeśli warunki handlowe się zmienią, jeśli koszty kapitału wzrosną, jeśli łańcuch dostaw się wydłuży albo stanie się mniej przewidywalny. Ten sposób myślenia wyjątkowo mocno wybrzmiewa w regionach bardziej wrażliwych na turbulencje.

Trendy regionalne: co odróżnia EMEA, Ameryki i APAC

Region zmienia kolejność priorytetów i „temperaturę” decyzji. To, co w jednym miejscu bywa tematem rozwojowym, w innym staje się tematem kontroli i zabezpieczenia. W praktyce CEO prowadzą firmę w podobnych obszarach, ale podejmują inne decyzje, bo inne są lokalne ograniczenia.

EMEA mocniej odczuwa presję kosztową, regulacyjną i geopolityczną, co sprzyja podejściu ostrożniejszemu i bardziej kontrolnemu. W obu Amerykach częściej widać myślenie wzrostowe, choć ryzyko ekonomiczne i geopolityczne bywa wypowiadane wprost, szczególnie w Ameryce Łacińskiej. W APAC natomiast silnie wybrzmiewa wątek skalowania: cyfryzacja i AI są traktowane jako narzędzie do wzrostu, ale takiego, który nie rozreguluje operacji.

CEE pod lupą: Polska, Czechy, Węgry, Rumunia — podobna presja, różne akcenty

CEE jest regionem mocno „execution-driven”. W praktyce oznacza to, że CEO często skupiają się na dowożeniu, dyscyplinie i odporności operacyjnej. Nie wynika to ze „stylu zarządzania”, tylko z warunków: presji kosztowej, presji płacowej i zmienności otoczenia.

W CEE szczególnie widoczna jest presja płacowa oraz wyzwania związane z pozyskiwaniem i utrzymaniem talentów, zwłaszcza w sektorach takich jak produkcja, SSC, IT oraz logistyka. Z tego powodu wiele firm próbuje jednocześnie zwiększać efektywność (procesowo i technologicznie) oraz wzmacniać retencję. W regionie technologia i AI bywają postrzegane przede wszystkim jako narzędzie do poprawy kontroli, efektywności i skalowalności. W tym sensie wyzwania CEO 2026 w CEE są bardziej „operacyjne” niż w wielu innych regionach.

W ramach CEE widać też różne akcenty: Węgry łączą presję talentową i kosztową z wysoką świadomością ryzyka, Rumunia mocno podkreśla dyscyplinę wykonania i modernizację, Czechy częściej akcentują pragmatyczny wzrost, a Polska mocno filtruje decyzje przez perspektywę geopolityczną. W polskiej części rozmów (60 wywiadów) szczególnie wybrzmiewał wpływ niepewności na tempo decyzji inwestycyjnych oraz na podejście do łańcuchów dostaw i planów awaryjnych.

Różne branże, różne „wąskie gardła”: gdzie 2026 boli inaczej

Te same priorytety oznaczają coś innego w zależności od branży. „Koszty” w przemyśle to często koszty energii, pracy i łańcucha dostaw. W usługach mogą oznaczać produktywność i jakość procesów. „Talent” w IT oznacza dostępność wyspecjalizowanych kompetencji, a w ochronie zdrowia — dostępność kadr krytycznych dla jakości i ciągłości usług.

W technologii i inżynierii AI jest częściej traktowane jako rdzeń przewagi operacyjnej i szybkości działania, a presja talentowa jest stała. W przemyśle silnie wybrzmiewa wątek kosztów, odporności łańcuchów dostaw oraz ryzyk regulacyjnych i handlowych. W branżach konsumenckich (retail, FMCG, food) duże znaczenie ma także transformacja organizacyjna i kultura, bo jakość wykonania zależy od spójnego działania wielu zespołów. W budownictwie i nieruchomościach kluczowa bywa przewidywalność projektów, koszty zasobów i stabilność realizacji. W finansach mocno rośnie rola danych, modernizacji systemów oraz zarządzania ryzykiem. W energetyce natomiast dochodzi długi horyzont inwestycyjny i duża wrażliwość na regulacje. To właśnie dlatego wyzwania CEO 2026 warto analizować także „branżowo”, a nie tylko globalnie.

Co z tym zrobić w praktyce: 6 pytań, które porządkują Q1 2026

Poniższe pytania pomagają przełożyć wnioski z raportu na praktyczną rozmowę zarządu. Nie chodzi o to, żeby „mieć odpowiedź na wszystko”. Chodzi o to, żeby szybko zobaczyć, czy strategia ma realne warunki wykonania.

1) Co jest dziś naszym najważniejszym ograniczeniem wykonania?
Czy problemem są ludzie, procesy, dane, tempo decyzji, a może łańcuch dostaw? Dobrze postawiona diagnoza pozwala uniknąć dokładania inicjatyw, które są atrakcyjne, ale niewykonalne w bieżących warunkach.

2) Czy kontrola kosztów jest u nas działaniem doraźnym, czy stałą zasadą zarządzania?
Jeśli jest doraźna, firma zwykle „gasi pożary”. Jeśli jest zasadą, łatwiej podejmować decyzje inwestycyjne i wzrostowe bez utraty kontroli.

3) Czy cyfryzacja i AI są już dla nas codziennym sposobem działania?
Jeśli nadal traktujemy je jak program wdrożeniowy, ryzykujemy rozproszenie. Jeśli są częścią operacji, mogą realnie zwiększać przewidywalność i skalę działania.

4) Jak wygląda nasza mapa ryzyk geopolitycznych i ekonomicznych?
Co mamy policzone i osadzone w scenariuszach, a co jest tylko intuicją? W regionach takich jak CEE ta różnica często przekłada się na tempo decyzji.

5) Czy temat talentów jest połączony z planem operacyjnym i inwestycyjnym?
Jeśli talent jest „oddzielną agendą”, firma zwykle przepłaca albo traci tempo. Jeśli jest częścią planu, łatwiej budować zdolność wykonania.

6) Czy różnicujemy decyzje pod kątem branż i modeli biznesowych?
Warto świadomie nazwać, co w naszej branży jest realnym wąskim gardłem. To pozwala priorytetyzować działania i mierniki.

Przeczytaj również

Opublikowano: 3 marca 2026 | Aktualizacja: 3 marca 2026