Od książki telefonicznej do AI. Jak zmienił się executive search?

Dziś łatwiej znaleźć kandydatów. Trudniej ocenić, kto naprawdę pasuje. Jeśli miałabym dziś najkrócej opowiedzieć, jak zmienił się executive search, wystarczyłoby spojrzeć na narzędzia, którymi posługiwaliśmy się kiedyś i którymi posługujemy się teraz. Przez trzy i pół dekady research stał się nieporównywalnie szybszy i bogatszy w dane, a znaczną część tej zmiany miałam okazję obserwować z bardzo bliska, ale uparcie, wbrew całej tej technologicznej rewolucji, znalezienie właściwego lidera nadal wymaga czegoś więcej niż samego dostępu do profili.

Ogłoszenie, od którego wszystko się zaczęło

W 1998 roku moje oczy zatrzymały się na ogłoszeniu NAJ International opublikowanym w prasie. Firma szukała wtedy młodych ludzi na stanowisko Assistant Consultant w obszarze executive search, i choć nie spodziewałam się, że ta chwila rozstrzygnie o kolejnych prawie trzydziestu latach mojego życia zawodowego, tak właśnie się stało.

Nie wymagano konkretnego kierunku studiów ani doświadczenia w rekrutacji. Liczyły się osobowość, inteligencja, zdolności i gotowość do ciężkiej pracy. Kandydaci mieli przesłać CV, aktualne zdjęcie oraz list motywacyjny napisany odręcznie, a dokumenty można było dostarczyć jedynie pocztą lub faksem. Dziś brzmi to niemal jak opowieść z innej epoki, a jednak to właśnie ta epoka mnie ukształtowała.

Zachowałam to ogłoszenie do dziś. Jest pamiątką początku mojej pracy w NAJ, ale jest też, co odkrywam z każdym kolejnym rokiem coraz wyraźniej, zapisem czasu, w którym executive search wyglądał zupełnie inaczej niż obecnie.

Nie było wtedy LinkedIna, wyszukiwarek profili zawodowych ani narzędzi sourcingowych. Był za to brief od klienta, rozmowa z konsultantem, lista firm, czasopisma branżowe, książki telefoniczne i telefon stacjonarny, czyli cały ten arsenał, który dziś wygląda niemal archaicznie, a wtedy był całym naszym światem.

Proces zaczynał się jednak, i tu nic się nie zmieniło, od tego samego, od czego powinien zaczynać się również dzisiaj – od zrozumienia, kogo naprawdę potrzebuje organizacja.

Najpierw rynek, potem nazwiska

Po otrzymaniu briefu siadaliśmy do analizy stanowiska, zakresu odpowiedzialności i sytuacji klienta. Dopiero później ustalaliśmy, w jakich firmach mogą pracować osoby z odpowiednim doświadczeniem, budując listę organizacji działających w danym sektorze, o podobnym modelu biznesowym, skali działalności albo strukturze. Nazwiska konkretnych osób pojawiały się na samym końcu tej drogi, nie na początku.

Dzisiaj łatwo zacząć research od wpisania nazwy stanowiska do wyszukiwarki. Wtedy trzeba było samodzielnie, cegła po cegle, zbudować wiedzę o rynku. Musieliśmy poznać firmy, ich marki, działy, konkurencję i osoby pojawiające się przy ważnych projektach.

Jednym z podstawowych źródeł była prasa branżowa, a każdy researcher miał przypisane konkretne publikacje, które powinien systematycznie przeglądać. Do mnie należały „Życie Handlowe”, „Computerworld”, „Medycyna po Dyplomie” oraz „Warsaw Business Journal”. Szukałam w nich nazwisk osób, które obejmowały nowe stanowiska, odpowiadały za ważne projekty, wypowiadały się jako eksperci albo pojawiały się w informacjach dotyczących rozwoju firmy.

Jeżeli organizacja i stanowisko okazywały się istotne z punktu widzenia naszych projektów, dana osoba trafiała do bazy kandydatów. Najpierw jednak trzeba było ręcznie sprawdzić, czy już się w niej nie znajduje, czasem bez aktualnego stanowiska, czasem pod nieco inaczej zapisaną nazwą funkcji. System nie rozpoznawał duplikatów, nie podpowiadał powiązań, nie aktualizował danych sam z siebie. Jakość bazy zależała wyłącznie od wiedzy i uważności ludzi, którzy ją tworzyli. I wciąż uważam, że to jedna z najważniejszych refleksji, jakie mogę o tamtym czasie powiedzieć.

Aktualność informacji była częścią researchu

W zachowanej instrukcji dotyczącej pracy z prasą znalazłam kiedyś takie zdanie, które do dziś wraca do mnie w najmniej spodziewanych momentach:

„Gazety nieczytane na bieżąco stają się bezużyteczne.”

Brzmi prozaicznie? Bez wątpienia. Ale jakże dobrze oddaje istotę researchu – informacja ma wartość tylko wtedy, gdy jest aktualna, właściwie wybrana i osadzona w kontekście. I pod tym względem, paradoksalnie, niewiele się zmieniło.

Z czasopism pozyskiwaliśmy zresztą nie tylko nazwiska. Wycinaliśmy również informacje o firmach, potencjalnych klientach, zmianach właścicielskich, inwestycjach i sytuacji w poszczególnych branżach. Materiały trafiały do teczek i segregatorów poświęconych firmom i sektorom. Półki naprawdę się od nich uginały.

Kiedy dziś patrzę na tamte segregatory, myślę, że to właśnie w tym obrazie najłatwiej dostrzec, jak zmienił się executive search. Nośniki wiedzy są dziś nieporównywalne, podobnie jak szybkość dostępu do informacji. A jednak research pozostaje tym samym, czym był wtedy – systematycznym budowaniem wiedzy o rynku, bez której profil kandydata pozostaje tylko profilem. Bo znaleźć go można dziś w mgnieniu oka, trudniej natomiast ocenić, czy doświadczenie stojącego za nim człowieka rzeczywiście odpowiada sytuacji konkretnej organizacji.

Telefon do centrali i sztuka dotarcia do właściwej osoby

Książki telefoniczne służyły nam przede wszystkim do odnajdywania numerów central firm. Dzwoniliśmy do recepcji lub sekretariatu i prosiliśmy o połączenie z osobą pełniącą określoną funkcję, na przykład brand managerem, dyrektorem sprzedaży albo szefem danego działu.

Nie zawsze szło gładko. Recepcje i sekretariaty pełniły funkcję realnych gatekeeperów, dlatego researcher musiał wykazać się wytrwałością i pomysłowością. Czasem należało zadzwonić kilka razy, zadać pytania różnym osobom, spróbować wejść do organizacji inną drogą. Dziś takie działania mogą się wydawać żmudne, wtedy były po prostu częścią warsztatu.

Gdy w końcu docieraliśmy do właściwej osoby, pierwsza rozmowa najczęściej była krótka. Przedstawialiśmy rolę, podstawowe informacje o stanowisku i, o ile projekt nie był poufny, nazwę klienta. Na rynku było znacznie mniej podobnych do siebie ofert. Możliwość pracy dla rozwijającej się międzynarodowej organizacji nieraz sama w sobie wystarczała, żeby ktoś chciał dowiedzieć się więcej.

Pierwsze interview odbywało się zwykle osobiście, w biurze firmy rekrutacyjnej. I nawet lokalizacja tego biura miała znaczenie. Dobrze było być w centrum, żeby kandydat mógł sprawnie dotrzeć na spotkanie w ciągu dnia, ale równocześnie należało zapewnić mu dyskrecję. Przypadkowe spotkanie znajomej osoby z tej samej branży mogło być naprawdę poważnym problemem.

Dziś pierwszy kontakt może odbyć się przez LinkedIn, e-mail, telefon albo komunikator. Wstępną rozmowę można przeprowadzić online, a praca zdalna daje kandydatom znacznie więcej swobody.

Technicznie dotarcie do ludzi stało się bez porównania prostsze. Ale zainteresowanie ich projektem nadal wymaga doświadczenia i przygotowania.

Od papierowych teczek do odpowiedzialności za dane

Pod koniec lat 90. informacje o kandydatach funkcjonowały równolegle w dwóch światach. Rozwijaliśmy bazę elektroniczną, ale do segregatorów wciąż trafiały papierowe CV, listy motywacyjne, zdjęcia, notatki ze spotkań i to wszystko trzeba było porządkować podwójnie.

W tym czasie prowadziłam pierwszą modyfikację naszego CRM-u. Chodziło o lepsze dopasowanie systemu do sposobu pracy konsultantów i researcherów oraz uporządkowanie informacji gromadzonych podczas projektów. Ówczesny CRM nie był narzędziem, które samo analizowało dane. Był raczej elektronicznym magazynem wiedzy budowanej przez ludzi, a jego wartość wynikała nie z zaawansowanej technologii, lecz z jakości informacji, które do niego wprowadzaliśmy.

W tamtych latach w niektórych procesach stosowano jeszcze analizę grafologiczną jako dodatkowe źródło wiedzy o kandydacie. Dziś, z perspektywy czasu, brzmi to niemal anegdotycznie. Obecnie korzystamy z uporządkowanych narzędzi assessmentowych, takich jak badanie DISC D3, wspierające analizę stylu zachowań, wewnętrznej motywacji i sposobu podejmowania decyzji. To dobrze pokazuje, jak bardzo przez lata zmieniły się standardy oceny kandydatów.

Jednym z ważniejszych projektów, które prowadziłam w tamtym okresie, była rejestracja naszej bazy kandydatów w Generalnym Inspektoracie Ochrony Danych Osobowych. Dziś automatycznie myślimy w tym kontekście o RODO, jednak odpowiedzialność za informacje związane z kandydatami nie zaczęła się przecież wraz z tym skrótem.

Rejestracja wymagała uporządkowania zasad pracy z dokumentami i kontaktu z osobami, których informacje już przechowywaliśmy. Wysyłaliśmy kandydatom prośby o zgodę na dalsze przetwarzanie ich danych.

I był to, jak dziś na to patrzę, moment ważniejszy niż mogło nam się wtedy wydawać. Baza kandydatów przestawała być wyłącznie biznesowym zasobem firmy. Coraz wyraźniej stawała się także zobowiązaniem wobec ludzi, których prywatne informacje się w niej znajdowały.

Papierowe teczki zniknęły, odpowiedzialność nie. Wręcz przeciwnie, rośnie razem z ilością danych i możliwościami technologii.

LinkedIn zmienił dostęp do rynku

Pojawienie się LinkedIna było przełomem, chociaż na początku chyba nikt z nas nie był w stanie ocenić, jak dużym.

Kiedy sama trafiłam na tę platformę, przypominała raczej elitarny klub ludzi biznesu niż dzisiejszą globalną sieć. Konto założyłam dzięki zaproszeniu od znajomego, który już tam był. Użytkowników było niewielu, profile oszczędne, często bez zdjęć i rozbudowanych opisów, a aktywność minimalna.

A jednak sam fakt, że można było zobaczyć w jednym miejscu ludzi pracujących w różnych firmach i na różnych rynkach, wydawał się czymś niezwykłym.

Z czasem LinkedIn przestał być kameralną siecią zawodową. Stał się globalną platformą, na której kandydaci nie tylko prezentują doświadczenie, ale również budują widoczność, publikują treści i rozwijają sieć kontaktów. Dla rekrutacji oznaczało to ogromne ułatwienie. Nagle można było szybko sprawdzić przebieg kariery, nazwę stanowiska, miejsce pracy, a projekty międzynarodowe stały się pod tym względem znacznie prostsze.

LinkedIn pokazał kandydatów całemu rynkowi. Nie sprawił jednak, że stali się oni w pełni czytelni.

Profil mówi nam, gdzie ktoś pracował. Nie zawsze mówi, jaki rzeczywiście miał wpływ na wyniki organizacji ani w jakim otoczeniu osiągał sukcesy. Nie mówi też, z jakimi ograniczeniami musiał się mierzyć ani jak zachowa się w firmie działającej według zupełnie innego modelu.

Nie dowiemy się z niego również z całą pewnością, czego ten człowiek potrzebuje dziś, na kolejnym etapie kariery. Nie dowiemy się też, czy projekt, z którym do niego przychodzimy, w ogóle odpowiada jego aktualnej sytuacji.

Technologia bardzo ułatwiła znalezienie nazwiska. Z wyborem właściwego lidera sprawa jest znacznie bardziej skomplikowana.

Więcej profili nie oznacza łatwiejszej rekrutacji

Dziś jednego dnia możemy znaleźć więcej potencjalnych kandydatów niż kiedyś przez kilka tygodni pracy. Longlisty są dłuższe, dostęp do rynku nieporównywalnie szerszy i teoretycznie wszystko powinno być prostsze.

A jednak nie zawsze szybciej docieramy do właściwego człowieka.

Osoby na wysokich stanowiskach otrzymują wiele wiadomości od rekruterów, są świadome swojej pozycji i coraz uważniej podchodzą do pomysłu zmiany. Sam tytuł stanowiska albo nawet marka pracodawcy często już nie wystarczą.

Jednego kandydata zainteresuje możliwość zbudowania zespołu od zera. Innego odpowiedzialność regionalna albo udział w transformacji firmy. Ktoś będzie szukał większego wpływu na decyzje, a ktoś inny odrzuci atrakcyjną ofertę właśnie dlatego, że nie chce po raz kolejny pracować w organizacji silnie zależnej od zagranicznej centrali.

Dwie osoby z niemal identycznym doświadczeniem zawodowym mogą więc zupełnie inaczej odpowiedzieć na tę samą propozycję.

Zmienił się również sposób, w jaki kandydaci patrzą na pracodawcę. Pytają o prawdziwy zakres odpowiedzialności, poziom autonomii, sposób podejmowania decyzji i relację z zarządem lub centralą. Są zainteresowani tym, dlaczego w ogóle rozpoczęto rekrutację. Nie chcą już wiedzieć jedynie, co mają robić. Chcą wiedzieć, czy organizacja stworzy im warunki, w których będą mogli robić to skutecznie.

Proces executive search jest więc oceną dwustronną. Firma sprawdza kandydata, kandydat równie uważnie sprawdza firmę.

I właśnie dlatego duża liczba znalezionych profili nie rozwiązuje jeszcze problemu klienta. Prawdziwa praca zaczyna się później – przy zrozumieniu doświadczenia, motywacji, ryzyka i dopasowania konkretnego człowieka do konkretnej roli.

AI jest kolejnym etapem, nie skrótem do decyzji

Dziś znów uczestniczę w testowaniu nowych rozwiązań CRM oraz narzędzi wykorzystujących sztuczną inteligencję. Zaczynałam pracę z prasą branżową, książką telefoniczną i segregatorami, więc skala tej zmiany bywa dla mnie naprawdę zdumiewająca.

Być może właśnie przy AI najlepiej widać, jak zmienił się executive search.

Sztuczna inteligencja może pomóc uporządkować ogromną liczbę informacji, porównać doświadczenia, przygotować mapę firm i podsumować materiały związane z projektem. Może też wskazać kwestie, które warto później pogłębić podczas rozmowy. Dobrze używana uwalnia nas od części mechanicznych zajęć i pozostawia więcej czasu na analizę rynku, kontakt z kandydatami i ocenę ryzyka.

Nie powinna natomiast sama decydować, kto jest najlepszą osobą na stanowisko zarządcze.

Powód jest dość prosty. Narzędzie pracuje na danych, które otrzymuje. Kandydat z perfekcyjnie wypełnionym profilem może wyglądać na idealnie dopasowanego. Tymczasem osoba z większymi osiągnięciami, ale bez potrzeby budowania swojej obecności online, może pozostawać w cieniu.

Brak informacji nie jest dowodem braku kompetencji. Tak samo jak duża liczba odpowiednich słów w profilu nie jest dowodem sukcesu.

Technologia może wesprzeć analizę, czasem bardzo skutecznie. Odpowiedzialność za interpretację informacji i rekomendację konkretnej osoby nadal należy jednak do ludzi.

Bo executive search nie polega przecież na znalezieniu człowieka, który najdokładniej odpowiada opisowi stanowiska. Chodzi o ustalenie, czy właśnie ten człowiek będzie w stanie osiągnąć oczekiwany rezultat w tej konkretnej organizacji.

Co przez 35 lat pozostało bez zmian?

Zmieniło się niemal wszystko, czym posługujemy się na co dzień.

Książki telefoniczne ustąpiły miejsca wyszukiwarkom. Wycinki prasowe zastąpiły cyfrowe źródła danych. Papierowe teczki zamieniły się w CRM-y i ATS-y. Pierwsze spotkanie nie wymaga już wyprawy do biura, bo może zacząć się od rozmowy online. A do researchu dołączyła sztuczna inteligencja.

Nie oznacza to jednak, że executive search zamienił się w proste wyszukiwanie osób spełniających zestaw kryteriów.

Nadal musimy najpierw zrozumieć sytuację klienta i ustalić, jakie doświadczenie rzeczywiście jest potrzebne. Dopiero potem można zdecydować, z których rynków warto szukać ludzi. Wtedy też widać, które elementy profilu są niezbędne, a które tylko dobrze byłoby mieć.

Nadal trzeba umieć odróżnić dobrze opisane doświadczenie od realnych osiągnięć, zrozumieć skalę odpowiedzialności, kontekst podejmowanych decyzji, styl działania i gotowość do wejścia w konkretne wyzwanie.

Nie zniknęła też potrzeba dyskrecji i zaufania. Kandydat nie podejmuje decyzji na podstawie samego opisu stanowiska. Ocenia człowieka, który prowadzi proces, jakość otrzymywanych informacji i to, czy jego własna sytuacja zawodowa traktowana jest odpowiedzialnie.

Mamy dziś więcej danych niż kiedykolwiek wcześniej i możemy analizować rynek w tempie, o którym trzy dekady temu nawet nam się nie śniło. A mimo to w końcu dochodzimy do tego samego pytania:

Jakiego lidera ta organizacja naprawdę potrzebuje i dlaczego właśnie ta osoba może nim być?

Nie odpowie na nie sama wyszukiwarka. Nie odpowie profil na LinkedInie. Nie odpowie nawet zaawansowane narzędzie AI.

Potrzebna jest wiedza o rynku, doświadczenie, krytyczna ocena i rozmowa, podczas której przestajemy widzieć wyłącznie zawodowy profil, a zaczynamy rozumieć stojącego za nim człowieka.

Executive search nadal opiera się na ludziach

Nie chciałabym już wracać do ręcznego sprawdzania każdej informacji ani do sterty czasopism czekających na przejrzenie. Technologia zdecydowanie usprawniła naszą pracę i dobrze, że to zrobiła.

Nie uczyniła jednak ludzi łatwiejszymi do oceny ani decyzji personalnych mniej ryzykownymi. Przyszłość tej branży nie będzie więc, moim zdaniem, wyborem pomiędzy człowiekiem i technologią. Będzie wymagała nauczenia się rozsądnego korzystania z obu. Narzędzia powinny pomagać nam szybciej dotrzeć do informacji. Konsultant musi zdecydować, które z nich naprawdę coś znaczą.

I chyba właśnie w ten sposób odpowiedziałabym dziś na pytanie, jak zmienił się executive search przez 35 lat. Zmieniło się niemal wszystko wokół procesu, natomiast odpowiedzialność za zrozumienie klienta, rynku i człowieka nadal pozostała po naszej stronie.

Porozmawiajmy o rekrutacji lidera dla Twojej organizacji.

Ewa Borek
Senior Search Consultant

Opublikowano: wrzesień 2026