35 lat NAJ International i ludzie polskiego biznesu

35 lat NAJ International to historia polskiej transformacji widzianej przez ludzi, którzy budowali firmy, zespoły i nowe standardy zarządzania. To nie jest wyłącznie historia jednej organizacji. To opowieść o rynku, na którym przywództwo stopniowo stało się jednym z najważniejszych kapitałów gospodarki.

Kiedy 22 sierpnia 1991 roku powstała firma, Polska była w zupełnie innym miejscu. Gospodarka rynkowa dopiero nabierała kształtu, międzynarodowe organizacje tworzyły pierwsze lokalne struktury, a executive search pozostawał pojęciem znanym niewielkiej grupie pracodawców.

Kiedy polski biznes dopiero się zaczynał

Na początku transformacji największym wyzwaniem nie był brak ambicji, lecz brak liderów przygotowanych do działania w nowych realiach. Firmy potrzebowały ludzi, którzy potrafili tworzyć struktury, podejmować decyzje bez gotowych schematów i łączyć lokalne warunki z międzynarodowymi standardami.

Powstawały przedstawicielstwa handlowe, zakłady produkcyjne, centra logistyczne oraz pierwsze lokalne zarządy globalnych organizacji. Rynek nie miał jednak wypracowanych metod pozwalających skutecznie docierać do menedżerów gotowych podjąć taką odpowiedzialność.

W tym właśnie momencie François Nail założył NAJ International. Nie chodziło jedynie o stworzenie kolejnej firmy doradczej. Ważniejsze było wprowadzenie standardów pracy opartych na dyskrecji, odpowiedzialności oraz partnerskiej relacji z klientem i kandydatem.

„Szczególne miejsce w historii naszej firmy zajmuje François Nail. Miał odwagę stworzyć NAJ International w momencie, kiedy rynek dopiero się rodził, i zbudować standardy pracy, które pozostają aktualne do dziś: profesjonalizm, poufność i partnerskie podejście do klienta.”
Ewa Adamczyk, Owner & Managing Partner NAJ International

Więcej o początkach firmy i jej obecnym zespole można przeczytać na stronie O NAJ International.

Jak list intencyjny zmienił myślenie kandydatów

Jedną z pierwszych zmian na polskim rynku było nauczenie kandydatów, jak mówić o własnej wartości zawodowej. Dziś profesjonalne CV, profil kompetencji i opis motywacji wydają się oczywiste. W 1991 roku sytuacja wyglądała zupełnie inaczej.

Wielu kandydatów przygotowywało rozbudowane życiorysy osobiste. Opisywali szkoły, rodzinę, kolejne miejsca pracy i przebieg życia. Dokumenty bywały szczere i szczegółowe, lecz nie odpowiadały na pytania, które stawały się kluczowe dla nowoczesnych pracodawców.

Co kandydat potrafi? Jakie ma mocne strony? Co go motywuje? Jak rozumie rolę, o którą się ubiega? Dlaczego dany etap kariery jest dla niego ważny?

Polscy specjaliści i menedżerowie mieli doświadczenie, ambicję oraz potencjał. Często brakowało im jednak narzędzia, które pozwalało przedstawić te atuty w sposób zrozumiały dla międzynarodowej organizacji.

Dlatego firma opracowała własny wzór listu intencyjnego i należała do pierwszych podmiotów popularyzujących taki standard na polskim rynku rekrutacyjnym. Potwierdzają to zachowane materiały archiwalne NAJ International.

List intencyjny nie był jedynie dodatkiem do CV. Stał się narzędziem zmiany kultury rekrutacyjnej. Przesuwał uwagę z chronologii zatrudnienia na motywację, odpowiedzialność, styl pracy i potencjalną wartość dla organizacji.

Kandydat przestawał być zbiorem dat i nazw stanowisk. Zaczynał występować jako świadomy profesjonalista, który potrafił wyjaśnić, co wnosi do firmy i dlaczego określona rola jest logicznym krokiem w jego rozwoju.

Dla zagranicznych pracodawców miało to szczególne znaczenie. Potrzebowali nie tylko informacji o przebiegu kariery, lecz także sygnałów dojrzałości, samoświadomości i umiejętności łączenia własnych ambicji z potrzebami organizacji.

„Polscy kandydaci mieli ogromny potencjał. Często brakowało im jedynie narzędzi, które pozwalałyby dobrze go zaprezentować. Dlatego stworzyliśmy wzór listu intencyjnego, który pomagał opowiedzieć nie tylko o tym, gdzie pracowali, ale przede wszystkim kim są zawodowo, jakie mają mocne strony i dokąd chcą się rozwijać.”
NAJ International

Historia polskiej gospodarki zapisana w rekrutacjach

Zmieniające się potrzeby rekrutacyjne są zapisem rozwoju całej gospodarki. Każda dekada przynosiła inne stanowiska, nowe sektory i większą skalę odpowiedzialności.

Najpierw firmy poszukiwały specjalistów sprzedaży, finansów, księgowości i logistyki. Później rosło zapotrzebowanie na kierowników produkcji, jakości oraz zakupów. Wraz z dojrzewaniem organizacji coraz ważniejsi stawali się dyrektorzy funkcjonalni, dyrektorzy zakładów, członkowie zarządów i prezesi.

Z czasem zmieniło się także miejsce polskich menedżerów w międzynarodowych strukturach. Trzy dekady temu kluczowe stanowiska w nowych oddziałach często obejmowali ekspaci. Dziś liderzy wywodzący się z Polski odpowiadają za regiony, europejskie struktury i projekty globalne.

To nie była jedynie zmiana tytułów stanowisk. Był to stopniowy awans polskiego przywództwa. Lokalne zespoły przestały wyłącznie wykonywać strategie przygotowane w centralach. Zaczęły je współtworzyć, prowadzić inwestycje i przejmować odpowiedzialność za wyniki wykraczające poza jeden kraj.

Właśnie dlatego historia rekrutacji menedżerów pokazuje coś więcej niż ewolucję jednej branży. Pokazuje, jak rosły kompetencje, pewność siebie i znaczenie polskich liderów.

Co 35 lat NAJ International mówi o transformacji rynku

Zmiana gospodarcza nie dokonała się sama. Za inwestycjami, wskaźnikami i nowymi modelami działania zawsze stały decyzje konkretnych ludzi.

Na początku najważniejsze było uruchamianie struktur oraz przenoszenie wiedzy z bardziej dojrzałych rynków. Następnie przyszła profesjonalizacja procesów, rozwój produkcji, ekspansja eksportowa i rosnąca rola lokalnych zarządów.

Prawdziwy przełom nastąpił jednak wtedy, gdy polscy liderzy przestali być postrzegani wyłącznie jako wykonawcy. Zaczęli wyznaczać kierunki rozwoju, budować zespoły międzynarodowe i prowadzić organizacje przez fuzje, sukcesje oraz kryzysy.

Firmy dojrzewały razem z menedżerami. Jednocześnie zmieniały się oczekiwania wobec partnerów zajmujących się rekrutacją menedżerów. Samo przedstawienie kandydatów przestało wystarczać. Klienci zaczęli oczekiwać wiedzy o rynku, oceny ryzyka, odpowiedzialnej rekomendacji i wsparcia w podejmowaniu decyzji.

W ten sposób historia jednej organizacji stała się częścią większej historii. Jest nią rozwój polskiego rynku od pierwszych struktur międzynarodowych firm do dojrzałego środowiska zarządzania.

Dlaczego technologia nie zastąpiła rozmowy

Technologia przyspieszyła executive search w Polsce, lecz nie rozwiązała najtrudniejszego problemu rekrutacji. Nadal nie potrafi samodzielnie ocenić człowieka w sytuacji wymagającej odwagi, odpowiedzialności i osądu.

Internet, LinkedIn, wideorozmowy oraz sztuczna inteligencja ułatwiły dostęp do informacji. Pozwalają szybciej analizować doświadczenie kandydatów, porównywać profile i tworzyć mapy rynku.

Jednak wraz ze wzrostem liczby danych rośnie znaczenie ich właściwej interpretacji. Profil zawodowy może pokazać, gdzie kandydat pracował. Nie wyjaśni natomiast, dlaczego podejmował określone decyzje, jak reaguje pod presją ani czy potrafi zdobyć zaufanie zespołu.

Wartość konsultanta nie wynika z samego dostępu do nazwisk. Wynika z umiejętności zadawania pytań i rozumienia odpowiedzi.

Dlatego technologia wspiera proces, lecz nie zastępuje rozmowy, doświadczenia i odpowiedzialnej rekomendacji. Narzędzia mogą wskazać podobieństwa między profilami. Nie przejmą jednak odpowiedzialności za ocenę, czy dana osoba rzeczywiście poprowadzi organizację przez zmianę.

„CV pokazuje przeszłość. LinkedIn pokazuje doświadczenie. AI pomaga analizować dane. Ale żadne z tych narzędzi nie odpowie na pytanie, jak kandydat zachowa się wtedy, kiedy będzie musiał podjąć najtrudniejszą decyzję w swojej karierze. Tego nadal uczymy się wyłącznie podczas rozmowy.”
Ewa Adamczyk, Owner & Managing Partner NAJ International

Jak zmieniło się przywództwo w biznesie

Największą zmianą ostatnich dekad nie była technologia, lecz skala oczekiwań wobec liderów. Dawniej od prezesa lub dyrektora wymagano przede wszystkim skuteczności. Dziś skuteczność nadal jest konieczna, ale już nie wystarcza.

Współczesny lider ma być strategiem, partnerem dla zarządu i osobą zdolną przeprowadzić ludzi przez niepewność. Powinien rozumieć liczby, a jednocześnie dostrzegać wpływ decyzji na kulturę organizacyjną.

Pandemia, zakłócenia łańcuchów dostaw, wojna w Ukrainie, transformacja energetyczna oraz szybki rozwój sztucznej inteligencji postawiły firmy w sytuacjach, których wcześniej nie dało się przećwiczyć.

Nie wystarczyło znać procedury. Trzeba było podejmować decyzje przy niepełnych danych, otwarcie komunikować ryzyko i utrzymywać zaangażowanie ludzi mimo braku prostych odpowiedzi.

Przywództwo stało się jednocześnie bardziej strategiczne i bardziej ludzkie. Organizacje nadal potrzebują wyników, ale coraz lepiej rozumieją, że wynik bez zaufania i odpowiedzialności trudno utrzymać.

Perspektywę sukcesji i roli liderów w transformacji rozwija profil Ewy Adamczyk.

Dlaczego zaufanie pozostaje największym kapitałem

W usługach doradczych zaufanie buduje się latami, a można je utracić podczas jednej źle poprowadzonej decyzji. Przez kolejne dekady zmieniały się branże, stanowiska i narzędzia. Ta zasada pozostała niezmienna.

Firma realizowała projekty dla międzynarodowych korporacji, przedsiębiorstw rodzinnych oraz organizacji z sektorów produkcji, logistyki, finansów, farmacji, budownictwa, energetyki i technologii.

Największą wartością nie była jednak sama liczba procesów. Ważniejsze było zaufanie klientów, którzy wracali z kolejnymi decyzjami dotyczącymi zarządów i kluczowych zespołów.

Równie istotne pozostawało zaufanie kandydatów. Powierzali konsultantom rozmowy, które mogły zmienić ich dalszą drogę zawodową. Takiej relacji nie można zbudować jedynie skutecznym narzędziem albo dobrze przygotowanym raportem.

Nie mniej ważne było zaufanie osób współtworzących organizację. Konsultanci, researcherzy, pracownicy administracji, partnerzy i praktykanci pozostawili w tej historii własny ślad.

Ta historia nie składa się wyłącznie z dat. Jest sumą relacji, które przetrwały kolejne zmiany rynku.

Dwie dekady odpowiedzialności za dalszy rozwój

Od 2005 roku dalszym rozwojem firmy kieruje Ewa Adamczyk. To ponad połowa jej historii oraz okres, w którym rynek zmienił się równie głęboko jak organizacje korzystające z doradztwa rekrutacyjnego.

W tym czasie pojawiła się silna konkurencja pracująca w modelu success fee. Wzrosły także oczekiwania klientów dotyczące szybkości, jakości i odpowiedzialności partnera za cały proces. NAJ International pozostała przy modelu retainer, opartym na wyłączności i pełnym zaangażowaniu w projekt.

Jednym z najtrudniejszych doświadczeń była pandemia COVID-19. Wiele organizacji wstrzymało wtedy procesy rekrutacyjne, a rynek znalazł się w sytuacji, której wcześniej nikt nie przewidywał.

Najważniejsze decyzje nie dotyczyły wyłącznie prowadzonych projektów. Trzeba było odpowiedzieć na pytanie, jak utrzymać zespół, zachować stabilność i przygotować firmę na moment, w którym klienci ponownie zaczną zatrudniać.

Przez 35 lat NAJ International zmieniała się razem z klientami, lecz nie zrezygnowała z odpowiedzialności za jakość relacji i procesu. W ostatnich dwóch dekadach przeszła również własną transformację. Z firmy skupionej przede wszystkim na rekrutacjach w Polsce stała się partnerem prowadzącym projekty na wielu rynkach zagranicznych.

Ważnym etapem było dołączenie do International Executive Search Federation. Członkostwo w IESF pozwoliło połączyć dogłębną znajomość polskiego rynku z doświadczeniem partnerów działających w innych krajach.

Dzięki temu możliwe stało się wspieranie klientów, których zespoły, struktury i ambicje coraz częściej wykraczają poza jeden rynek.

„Od 2005 roku mam przywilej kierować dalszym rozwojem NAJ International. To ponad połowa historii firmy i czas, w którym rynek executive search zmienił się równie głęboko jak organizacje, którym doradzamy.”
Ewa Adamczyk, Owner & Managing Partner NAJ International

Podsumowanie

Historia polskiego biznesu jest historią ludzi, którzy mieli odwagę przejmować odpowiedzialność za zmianę. Firmy mogą modyfikować strategie, procesy i technologie, ale to liderzy sprawiają, że decyzje stają się rzeczywistością.

Dlatego 35 lat NAJ International warto czytać jako opowieść o dojrzewaniu rynku, przywództwie i zaufaniu. To również przypomnienie, że przyszłość organizacji nadal zależy od ludzi zdolnych budować zespoły, podejmować trudne decyzje i prowadzić innych przez niepewność.

„Po 35 latach jestem przekonana, że największą inwestycją każdej organizacji nadal są ludzie. Można zmieniać strategie, procesy i technologie. To liderzy sprawiają, że te zmiany stają się rzeczywistością. Dziękuję wszystkim klientom za zaufanie, kandydatom za otwartość, partnerom biznesowym za współpracę oraz wszystkim obecnym i byłym członkom zespołu NAJ International. To dzięki Wam ta historia trwa już 35 lat.”
Ewa Adamczyk, Owner & Managing Partner NAJ International

Planujesz sukcesję, zmianę w zarządzie lub rekrutację lidera odpowiedzialnego za transformację? Porozmawiaj z zespołem NAJ International.

Ewa Adamczyk
Owner & Managing Partner NAJ International

Opublikowano: sierpień 2026