35 lat NAJ International i wkład w rozwój polskiego biznesu

Nie wierzę w jubileusze, które sprowadzają się do daty i liczby lat. 35 lat NAJ International ma dla mnie sens tylko wtedy, gdy odpowiemy na jedno pytanie. Co przez ten czas realnie wnieśliśmy do decyzji klientów, karier kandydatów i standardów rekrutacji w Polsce?

Gdy patrzę na tę historię, nie widzę prostej osi czasu. Widzę kolejne momenty, w których zmieniał się rynek, a my musieliśmy zdecydować, jak chcemy pracować. Od książek telefonicznych i segregatorów z dokumentami kandydatów, przez rozwój executive search, aż po międzynarodowe projekty i sztuczną inteligencję.

Jak NAJ International weszła na rynek, którego standardy dopiero powstawały

Kiedy François Nail założył NAJ International 22 sierpnia 1991 roku, polski biznes uczył się zupełnie nowych reguł gry. Wtedy nie było jeszcze executive search w takim rozumieniu, w jakim pracujemy dzisiaj. Była rekrutacja prowadzona w realiach, które z dzisiejszej perspektywy trudno sobie wyobrazić.

Nie było internetu, telefonów komórkowych, LinkedIna ani profesjonalnych baz kandydatów. Jednym z podstawowych źródeł informacji pozostawała książka telefoniczna. Można było znaleźć w niej nazwisko, adres i numer telefonu stacjonarnego.

I tu zaczynał się problem.

Przysłowiowych Janów Kowalskich było wielu. Wiedzieliśmy, że szukamy konkretnego człowieka, ale nie zawsze wiedzieliśmy, do którego Jana Kowalskiego powinniśmy zadzwonić. Nie było profilu zawodowego, który pozwalał sprawdzić, gdzie pracuje, jakie ma doświadczenie ani czy mówi na przykład po angielsku.

Na początku nie było też klasycznego researchu rekrutacyjnego w formie, którą znamy dzisiaj. Rynek pracy opierał się przede wszystkim na ogłoszeniach publikowanych w prasie. Kandydat czytał ogłoszenie, odpowiadał na nie i w ten sposób rozpoczynał się proces.

Nasza ówczesna „baza danych” również wyglądała zupełnie inaczej. Były nią segregatory z dokumentami kandydatów gromadzonymi przy kolejnych projektach. Z każdym procesem przybywało nazwisk, informacji i kontaktów. Projekt po projekcie budowaliśmy własną wiedzę o rynku.

Nie można było wpisać stanowiska, branży i lokalizacji do wyszukiwarki. Trzeba było szukać informacji, wykonywać kolejne telefony, kojarzyć pojedyncze fakty i cierpliwie budować sieć kontaktów.

Klasyczny executive search zaczął rozwijać się w naszej pracy dopiero po około trzech do pięciu latach. Nie był to przypadek. Najpierw w Polsce musiała powstać grupa ludzi posiadających doświadczenie, którego zaczęły potrzebować międzynarodowe firmy.

Na początku transformacji większość kandydatów zdobywała doświadczenie w przedsiębiorstwach państwowych. Dopiero po kilku latach pojawili się menedżerowie i specjaliści, którzy zdążyli już pracować w nowych firmach prywatnych lub zagranicznych organizacjach.

Znali inne standardy zarządzania. Rozumieli sprzedaż i marketing w gospodarce rynkowej. Mieli kontakt z międzynarodową kulturą biznesową, a często również znali języki obce.

W tym samym czasie do Polski wchodzili światowi giganci. IKEA, Deutsche Bank, Henkel, Burda, Egmont, Unilever, Danone, Siemens, Procter&Gamble, Coca-Cola, Pepsi-Cola, Mars, Philip Morris, Bonduelle, firmy audytorskie wielkiej szóstki i wiele innych międzynarodowych firm budowało tutaj swoje struktury praktycznie od podstaw. To właśnie firmy zagraniczne były wtedy podstawową i wiodącą grupą klientów naszej agencji.

Potrzebowały ludzi, którzy rozumieli Polskę, ale jednocześnie potrafili działać według standardów międzynarodowej organizacji. Takich kandydatów było niewielu, a najlepsi z nich coraz częściej nie odpowiadali już aktywnie na ogłoszenia prasowe.

Właśnie wtedy zaczęła zmieniać się logika naszej pracy. Nie mogliśmy czekać, aż właściwy kandydat sam zgłosi się do nas. Trzeba było ustalić, kim jest, gdzie pracuje, jak do niego dotrzeć i zainteresować go rozmową o zmianie, której często wcale nie planował.

Tak w praktyce zaczął rozwijać się executive search.

Kiedy myślę o tamtych początkach, widzę też fundament researchu, jaki prowadzimy dzisiaj. Nie mieliśmy LinkedIna ani gotowych baz. Mieliśmy kolejne projekty, segregatory, telefony i wiedzę budowaną rozmowa po rozmowie.

Narzędzia zmieniły się całkowicie. Potrzeba zrozumienia, którego człowieka naprawdę szukamy i dlaczego właśnie jego, pozostała.

Jak list intencyjny zmieniał rozmowę z kandydatami

Jednym z najbardziej konkretnych elementów naszego wkładu w rozwój rekrutacji było uczenie kandydatów, jak mówić o swojej wartości zawodowej. Chodziło o zmianę perspektywy. Z opisu życiorysu przechodziliśmy do świadomego pokazania kompetencji, motywacji i kierunku rozwoju.

Na początku lat dziewięćdziesiątych wielu kandydatów przygotowywało bardzo rozbudowane życiorysy osobiste. Dokumenty zawierały mnóstwo informacji, ale często nie odpowiadały na pytania, które dla nowych pracodawców stawały się najważniejsze.

Co ta osoba potrafi? Co osiągnęła? Dlaczego chce objąć właśnie tę rolę? Jakie są jej mocne strony? Co może wnieść do organizacji?

Dlatego NAJ International jako pierwsza w Polsce opracowała wzór listu intencyjnego. Z zachowanych materiałów archiwalnych wynika, że byliśmy pionierami w popularyzującji tego standard na polskim rynku. Nie chodziło o kolejny dokument do teczki. Chodziło o nauczenie kandydatów nowego sposobu opowiadania o swojej wartości. Możesz zobaczyć jak wyglądał materiał szkoleniowy „jak pisać list intencyjny” w tamtym czasie na archiwalnym zdjęciu, na którym widnieje również adres naszej pierwszej siedziby w artykule Doroty Wróblewskiej List motywacyjny 35 lat temu.

Było to szczególnie ważne dla naszych zagranicznych klientów. Potrzebowali nie tylko informacji o tym, gdzie ktoś pracował. Chcieli rozumieć sposób myślenia kandydata, jego motywację, gotowość do pracy w nowym środowisku i potencjał do przejmowania większej odpowiedzialności.

Polski menedżer stopniowo przestawał być dla międzynarodowego pracodawcy zbiorem dat i stanowisk. Zaczynał być partnerem, który potrafił powiedzieć, co umie i dokąd chce zawodowo dojść.

Dzisiaj kandydaci mają LinkedIn, rozbudowane profile zawodowe i dziesiątki narzędzi do budowania marki osobistej. Jednak podstawowe pytanie pozostało bez zmian: czy potrafisz jasno powiedzieć, co naprawdę wnosisz do organizacji?

Jak projekty NAJ International rosły razem z odpowiedzialnością polskich liderów

Kiedy patrzę na 35 lat NAJ International, zmianę polskiego biznesu najlepiej widzę przez stanowiska, które powierzali nam klienci. Wraz z dojrzewaniem organizacji rosła odpowiedzialność ról. Równocześnie polscy menedżerowie przejmowali zadania wcześniej powierzane ekspatom.

Na początku firmy szukały specjalistów sprzedaży, finansów, księgowości czy logistyki. Później rosło zapotrzebowanie na kierowników produkcji, jakości i zakupów. Z czasem coraz większa część projektów dotyczyła dyrektorów funkcjonalnych, dyrektorów zakładów, członków zarządów i prezesów.

To była dla nas ważna lekcja. Wraz ze wzrostem poziomu stanowiska zmieniało się również to, co należało oceniać.

Nie wystarczała już wiedza funkcjonalna. Trzeba było rozumieć, jak kandydat podejmuje decyzje, buduje zespół, reaguje na konflikt i bierze odpowiedzialność za wynik.

Im wyższa odpowiedzialność lidera, tym mniej można wyczytać z samego CV.

Z czasem obserwowaliśmy również coś, co uważam za jedną z najważniejszych zmian w polskim biznesie. Polscy menedżerowie zaczęli odpowiadać nie tylko za lokalne spółki, lecz także za regiony, struktury europejskie i projekty globalne.

Nie byli już wyłącznie wykonawcami strategii przygotowanej w zagranicznej centrali. Coraz częściej tę strategię współtworzyli.

Dla nas oznaczało to konieczność ciągłego podnoszenia jakości oceny kandydatów. Nie mogliśmy oceniać lidera wyłącznie przez pryzmat tego, co robił wcześniej. Musieliśmy rozumieć, czy jest gotowy na odpowiedzialność, której jeszcze w swojej karierze nie miał.

Dzisiaj tę pracę kontynuujemy w ramach executive search w Polsce.

Jak ludzie związani z NAJ International współtworzyli profesjonalny rynek HR

Kiedy myślę o wpływie NAJ na polski biznes, nie patrzę wyłącznie na liczbę przeprowadzonych rekrutacji. Jednym z największych powodów do dumy są dla mnie ludzie, których kariery w pewnym momencie spotkały się z NAJ International.

Wielu obecnych szefów międzynarodowych firm w Polsce lub w regionie obejmowało ważne role dzięki rekrutacjom prowadzonym przez naszą firmę. Widzieliśmy później, jak rozwijali swoje kariery, przejmowali coraz większą odpowiedzialność i dochodzili do najwyższych stanowisk.

Niektórzy kandydaci, których poznawaliśmy na wcześniejszych etapach kariery, po latach sami stawali się osobami podejmującymi decyzje o zatrudnianiu kolejnych liderów.

To dla mnie szczególna część tej historii.

Nasz wpływ na rynek nie kończył się jednak na kandydatach. Przez lata uczyliśmy również zawodu rekrutera kolejnych konsultantów NAJ International.

Co najmniej kilku z nich jest dzisiaj dyrektorami personalnymi. Wielu bardzo skutecznie pracuje w działach HR i pomaga budować profesjonalne funkcje personalne w firmach działających na polskim rynku.

Są też osoby, które po zdobyciu doświadczenia w NAJ International założyły własne agencje rekrutacyjne.

Oczywiście każdy z tych ludzi później rozwijał własną karierę, zdobywał nowe doświadczenia i wypracowywał własny sposób działania. Jednak świadomość, że część wiedzy o rekrutacji, standardach pracy i odpowiedzialności wobec kandydatów oraz klientów zdobyli właśnie u nas, ma dla mnie ogromne znaczenie.

Profesjonalny rynek tworzą nie tylko firmy. Tworzą go przede wszystkim ludzie, którzy przenoszą wiedzę i dobre standardy do kolejnych organizacji.

Dlatego jesteśmy dumni nie tylko z menedżerów, których przez lata rekrutowaliśmy. Jesteśmy również dumni z ludzi, których nauczyliśmy naszego zawodu, a którzy dzisiaj rozwijają HR, rekrutację i własne firmy.

Być może właśnie ten wpływ najtrudniej pokazać w statystykach. Jednocześnie uważam go za jeden z najbardziej trwałych elementów naszego wkładu w budowę profesjonalnego rynku rekrutacji i HR w Polsce.

Dlaczego pozostaliśmy przy modelu retainer

Były momenty, kiedy rynek bardzo mocno premiował szybkość i model success fee. Mogliśmy podążyć za tym trendem. Nie zrobiliśmy tego. Pozostanie przy modelu retainer było świadomą decyzją o tym, za co chcemy brać odpowiedzialność przed klientem.

Jednocześnie nigdy nie uważałam, że jakość musi oznaczać długi proces. Nasze procesy realizujemy maksymalnie w pięć-sześć tygodni, zachowując pełny research i pełną weryfikację kandydatów.

Jest to możliwe dlatego, że przez lata bardzo zmieniły się metody researchu. Korzystamy dziś z nowych narzędzi i sposobów mapowania rynku, które pozwalają szybciej identyfikować właściwe osoby i skuteczniej do nich docierać. Skracamy więc czas procesu dzięki lepszemu researchowi, a nie poprzez skracanie samego researchu.

To rozróżnienie jest dla mnie bardzo ważne. Nigdy nie ograniczamy zakresu poszukiwań tylko po to, żeby szybciej przedstawić kilka kandydatur, zamknąć projekt i wystawić fakturę. Szybkość nie może oznaczać rezygnacji z dokładnego sprawdzenia rynku czy pogłębionej oceny kandydata.

Nasz proces nadal obejmuje zrozumienie organizacji i roli, mapowanie rynku, bezpośrednie dotarcie do kandydatów oraz ich pełną weryfikację. Nowoczesne narzędzia mają pomóc nam szybciej dojść do właściwego człowieka, a nie ominąć ważne etapy procesu.

Bierzemy też odpowiedzialność za to, kogo rekomendujemy. Dlatego na zatrudnionego kandydata udzielamy gwarancji od 6 do 12 miesięcy, a w niektórych projektach nawet 14 miesięcy. Nasza odpowiedzialność nie kończy się więc w momencie podpisania przez kandydata umowy.

Dla mnie jest to najlepszy dowód, że można prowadzić rekrutację szybko i jednocześnie bardzo jakościowo. Te dwa cele nie są ze sobą sprzeczne. Warunkiem jest dobry proces, skuteczny research, doświadczenie zespołu i gotowość do ponoszenia odpowiedzialności za rekomendację.

Szybkość jest ważna. Jednak nie powinna zastępować jakości. Powinna być efektem dobrze zorganizowanego i dojrzałego procesu.

Co historia NAJ International mówi o odpowiedzialności za rozwój

Od 2005 roku kieruję dalszym rozwojem firmy. Nie traktuję tego okresu jako rozpoczęcia zupełnie nowej historii. Przejęłam odpowiedzialność za organizację, która miała już własne wartości i wypracowany sposób pracy. Moim zadaniem było zdecydować, co trzeba chronić, a co należy zmieniać.

Rynek bardzo szybko przyspieszał. Pojawiały się nowe narzędzia, portale rekrutacyjne, później media społecznościowe i znacznie większy dostęp do informacji.

Zmieniały się także oczekiwania klientów. Sama lista kandydatów coraz mniej wystarczała. Firmy chciały wiedzieć, jak wygląda rynek, gdzie są ryzyka, czy profil stanowiska jest realistyczny i dlaczego rekomendujemy konkretną osobę.

Właśnie wtedy coraz mocniej widziałam, że rola konsultanta nie może kończyć się na pośrednictwie. Dobry partner powinien mieć odwagę powiedzieć klientowi również to, czego klient niekoniecznie chce usłyszeć.

Szczególnym sprawdzianem była pandemia. Wiele firm zamroziło rekrutacje, a nikt nie wiedział, jak długo potrwa niepewność.

Wtedy najważniejsze pytanie nie dotyczyło liczby projektów. Dotyczyło tego, jak utrzymać zespół, zachować stabilność i być gotowym na moment, kiedy klienci ponownie zaczną zatrudniać.

Dla mnie 35 lat NAJ International pokazuje właśnie taką ciągłość. Firma może przechodzić przez bardzo duże zmiany, jeżeli potrafi odróżnić własne zasady od przyzwyczajeń.

Zasady warto chronić. Przyzwyczajenia trzeba czasem porzucić.

Dlaczego weszliśmy do międzynarodowej sieci IESF

W pewnym momencie lokalna ekspertyza przestała wystarczać, ponieważ nasi klienci sami przestali działać wyłącznie lokalnie. Dołączenie do International Executive Search Federation było odpowiedzią na zmianę skali ich biznesu, ale z czasem zmieniło również sposób, w jaki sami funkcjonujemy jako organizacja.

Firmy zaczęły otwierać kolejne rynki, przejmować organizacje za granicą i budować zespoły odpowiedzialne za kilka krajów. Wraz z nimi zmieniały się również nasze projekty.

Model IESF dał nam jednak coś więcej niż międzynarodową sieć kontaktów. Do naszych zasobów eksperckich dołączyli bardzo doświadczeni lokalni konsultanci działający na 26 rynkach świata. Wielu z nich to partnerzy zarządzający własnymi firmami executive search.

Na bieżąco omawiamy z nimi projekty prowadzone zarówno w Polsce, jak i na ich rodzimych rynkach. Konsultujemy dostępność kandydatów, realia lokalnego rynku, wynagrodzenia, kulturę biznesową i sposób dotarcia do właściwych osób.

Dzięki temu klient nie otrzymuje ogólnej wiedzy „o danym kraju”. Otrzymuje dostęp do konsultanta, który pracuje na tym rynku każdego dnia i rozumie go od środka.

To zmieniło także model działania samego NAJ International. Z organizacji opartej przede wszystkim na pracy lokalnych konsultantów staliśmy się częścią międzynarodowego zespołu ekspertów, którzy mogą wspólnie prowadzić projekty ponad granicami.

Nie oznacza to utraty lokalnego charakteru. Wręcz przeciwnie. Właśnie lokalność każdego partnera jest największą wartością tej sieci. My znamy Polskę, a nasi partnerzy znają swoje rynki równie dobrze.

W projekcie międzynarodowym nie próbujemy więc zarządzać całym światem z jednego biura. Łączymy wspólne standardy z wiedzą ludzi, którzy naprawdę rozumieją lokalnych kandydatów i biznes.

Dla mnie właśnie na tym polega wartość IESF. Międzynarodowość nie jest liczbą krajów zaznaczonych na mapie. Jest możliwością włączenia do projektu właściwego eksperta dokładnie tam, gdzie klient go potrzebuje.

Więcej o tym modelu współpracy opisujemy na stronie rekrutacje międzynarodowe IESF.

Jak korzystamy z technologii, nie oddając jej odpowiedzialności

Od książki telefonicznej i segregatorów doszliśmy do LinkedIna, globalnych baz danych i sztucznej inteligencji. Technologia zmieniła niemal wszystko w sposobie docierania do informacji. Nie zmieniła jednak odpowiedzialności za odpowiedź na pytanie, czy to właściwy człowiek dla konkretnej organizacji.

Dzisiaj znalezienie nazwiska może zająć kilka sekund. Możemy szybciej mapować rynek, analizować doświadczenie i porównywać informacje.

To ogromna zmiana w stosunku do czasów, kiedy najpierw trzeba było ustalić, do którego Jana Kowalskiego zadzwonić.

Jednocześnie łatwy dostęp do informacji stworzył nowe złudzenie. Można odnieść wrażenie, że skoro znalezienie kandydatów jest prostsze, prostsza stała się również sama rekrutacja.

Moim zdaniem stało się odwrotnie.

Im więcej mamy danych, tym większego znaczenia nabiera umiejętność ich interpretacji.

Profil pokaże, gdzie kandydat pracował. AI może uporządkować informacje i znaleźć podobieństwa pomiędzy profilami. Nadal jednak trzeba zrozumieć, dlaczego człowiek podejmował konkretne decyzje, czego nauczył się z porażek i jak reaguje pod presją.

Trzeba również ocenić, czy potrafi zdobyć zaufanie ludzi, których ma prowadzić.

Dlatego korzystamy z nowych technologii, ale nie oddajemy im decyzji. Określamy również zasady ich stosowania.

Dla mnie przewagą konsultanta nie jest dziś dostęp do nazwisk. Jest nią jakość osądu i gotowość do wzięcia odpowiedzialności za rekomendację.

Co z tej historii wynika dla klienta dzisiaj

Historia firmy nie powinna być argumentem sama w sobie. Klient nie wybiera partnera wyłącznie dlatego, że ten działa długo. Doświadczenie ma znaczenie dopiero wtedy, gdy pomaga wcześniej dostrzec ryzyko, zadać lepsze pytanie albo uniknąć pozornie prostej odpowiedzi.

Po wielu latach wiem, że najtrudniejsze projekty rzadko zaczynają się od zdania „nie możemy znaleźć kandydata”.

Problem bardzo często pojawia się wcześniej.

Firma nie jest pewna, jakiego lidera naprawdę potrzebuje. Zarząd nie ma wspólnej definicji sukcesu tej roli. Oczekiwania wobec kandydata są ze sobą sprzeczne albo rynek nie potwierdza założeń przyjętych na początku procesu.

W takich sytuacjach dobry executive search zaczyna się przed pierwszym kontaktem z kandydatem.

Najpierw trzeba dobrze zdefiniować decyzję. Dopiero potem można odpowiedzialnie szukać człowieka, który ma ją zrealizować.

To właśnie jest dla mnie wartość doświadczenia. Nie chodzi o przekonanie, że widzieliśmy już wszystko. Rynek cały czas potrafi nas zaskakiwać.

Chodzi raczej o to, że szybciej zauważamy moment, w którym warto się zatrzymać i postawić trudne pytanie.

Czasami taka rozmowa prowadzi do zmiany profilu stanowiska. Innym razem pokazuje, że organizacja potrzebuje innego rodzaju lidera, niż zakładała na początku.

Jeśli stoisz dziś przed sukcesją, zmianą w zarządzie lub rekrutacją osoby odpowiedzialnej za transformację, porozmawiaj ze mną o sytuacji Twojej organizacji.

Nie musimy zaczynać od gotowego briefu. Możemy zacząć od decyzji, którą masz przed sobą.

Podsumowanie

Dlatego 35 lat NAJ International nie traktuję jako opowieści o tym, jak długo jesteśmy na rynku. Traktuję je jako historię kolejnych decyzji o tym, jak chcemy pracować i za co chcemy odpowiadać.

Zaczynaliśmy w świecie książek telefonicznych, ogłoszeń prasowych i segregatorów z dokumentami kandydatów. Później razem z polskim rynkiem uczyliśmy się executive search, budowaliśmy research, rozwijaliśmy projekty C-level i wychodziliśmy poza Polskę.

Po drodze wydarzyło się jednak coś równie ważnego. Ludzie, których rekrutowaliśmy, obejmowali coraz bardziej odpowiedzialne stanowiska. Z kolei konsultanci, których uczyliśmy zawodu, przenosili swoje doświadczenie do działów HR, innych firm rekrutacyjnych i własnych biznesów.

To także jest część tej historii.

Dzisiaj korzystamy z narzędzi, o których w 1991 roku nikt z nas nie mógł nawet marzyć.

Jednak najważniejsze pytanie jest zaskakująco podobne.

Nie brzmi: ilu kandydatów możemy znaleźć?

Brzmi: któremu człowiekowi możemy odpowiedzialnie powierzyć część przyszłości organizacji?

I właśnie dlatego po tylu latach nadal uważam, że największą inwestycją firmy są ludzie, którym powierzamy decyzje.

Czy nasze drogi kiedyś się spotkały?

Jeżeli objęli Państwo stanowisko w wyniku procesu rekrutacyjnego prowadzonego przez NAJ International, zapraszamy do podzielenia się z nami dalszym ciągiem swojej historii. e.adamczyk@naj.com.pl

Chcemy pokazać, jak ważne decyzje zawodowe wpływały na rozwój polskich liderów. Wybrane historie możemy przygotować wspólnie z ich bohaterami i zaprezentować w naszych publikacjach — zawsze po wcześniejszym uzgodnieniu oraz akceptacji całego materiału.

Ewa Adamczyk
Managing Partner/CEO, NAJ International

Opublikowano: sierpień 2026 | Aktualizacja: sierpień 2026