Projekt dla międzynarodowej firmy technicznej
Klientem była międzynarodowa firma z sektora produkcji i usług technicznych, działająca na rynku B2B. Po awansie dotychczasowego Dyrektora Handlowego potrzebowała nowej osoby odpowiedzialnej za sprzedaż i rozwój rynku w Polsce.
Rola miała istotne znaczenie dla polskiego oddziału. Klient chciał wzmocnić pozycję marki i struktury sprzedaży na jednym z ważnych dla firmy rynków.
Nowy Dyrektor Handlowy musiał znać realia sprzedaży do firm przemysłowych i budowlanych, swobodnie pracować po angielsku i odnaleźć się w międzynarodowej strukturze decyzyjnej.
Kluczowe dane
- Stanowisko: Dyrektor Handlowy odpowiedzialny za sprzedaż B2B i rozwój rynku w Polsce
- Branża: produkcja przemysłowa i usługi techniczne
- Lokalizacja: Polska
- Charakter projektu: rekrutacja jawna prowadzona z udziałem polskiego oddziału i zagranicznej centrali
- Czas realizacji: 6 miesięcy
- Pierwsza shortlista: po 3 tygodniach
- Skala poszukiwań: kontakt z ponad 100 osobami i 10 kandydatów na shortliście
- Proces po stronie klienta: 8 kandydatów odbyło rozmowy, 4 przeszło do kolejnych etapów
- Wynik: zatrudnienie kandydata początkowo odrzuconego na etapie analizy CV
- Kluczowe elementy jakości: celowane mapowanie rynku, szybkie reagowanie na zmiany, otwarta komunikacja, powrót do wcześniejszych rekomendacji i elastyczność wszystkich stron procesu
Dlaczego klient potrzebował nowego lidera sprzedaży
Awans dotychczasowego Dyrektora Handlowego otworzył wakat na stanowisku, które miało bezpośredni wpływ na rozwój sprzedaży w Polsce.
Klient potrzebował osoby z doświadczeniem w sprzedaży B2B i znajomością rynku firm przemysłowych oraz budowlanych. Ważna była także bardzo dobra znajomość języka angielskiego, ponieważ część decyzji i współpracy odbywała się z zagraniczną centralą.
Znajomość rynku była szczególnie istotna. W podobnych projektach dla sektora przemysłowego pracujemy z kandydatami, którzy często nie szukają aktywnie nowej pracy. Dlatego punktem wyjścia jest precyzyjne określenie rynku i dotarcie do właściwych osób, a nie samo opublikowanie ogłoszenia.
Więcej o naszym doświadczeniu w tym sektorze opisujemy na stronie rekrutacja dla przemysłu i produkcji
Rozbieżne oczekiwania i długi proces decyzyjny
Pierwszym wyzwaniem była ograniczona liczba kandydatów łączących doświadczenie w sprzedaży technicznej B2B, znajomość określonych sektorów i język angielski na poziomie potrzebnym do codziennej współpracy z centralą.
Drugim były różnice pomiędzy oczekiwaniami polskiego oddziału i zagranicznej centrali. Dotyczyły zarówno profilu kompetencyjnego, jak i poziomu wynagrodzenia.
Do tego dochodził wieloetapowy proces decyzyjny. Priorytety po stronie klienta zmieniały się, a jedno ze spotkań zostało przesunięte w ostatniej chwili. Jeden z kandydatów zrezygnował wtedy z dalszego udziału.
W takim momencie można próbować zaczynać poszukiwania od początku. My wróciliśmy również do osób, które już wcześniej rekomendowaliśmy.
Jak prowadziliśmy rekrutację Dyrektora Handlowego
Najpierw uzgodniliśmy, kogo naprawdę szukamy
Podczas briefingu z działem HR doprecyzowaliśmy zakres odpowiedzialności i priorytety biznesowe.
Szukaliśmy lidera sprzedaży B2B z doświadczeniem w środowisku przemysłowym, znajomością klientów z sektora przemysłowego i budowlanego oraz bardzo dobrą znajomością języka angielskiego.
Równie ważna była gotowość do pracy w organizacji, w której decyzje podejmowane są zarówno lokalnie, jak i w zagranicznej centrali.
Przeszliśmy przez ponad 100 profili
Mapowanie rynku objęło ponad 100 osób wstępnie odpowiadających założeniom projektu.
Nie chodziło o stworzenie jak najdłuższej listy nazwisk. Szukaliśmy osób, których doświadczenie rzeczywiście odpowiadało modelowi sprzedaży klienta i wymaganiom stanowiska.
Po selekcji przygotowaliśmy shortlistę, która z czasem urosła do 10 kandydatów.
Sprawdziliśmy doświadczenie, styl zarządzania i motywację
Podczas rozmów kompetencyjnych ocenialiśmy doświadczenie sprzedażowe, sposób zarządzania, motywację oraz gotowość do pracy w międzynarodowej strukturze.
Osiem osób spotkało się następnie z przedstawicielami klienta. Cztery przeszły do kolejnych etapów.
Wróciliśmy do wcześniejszej rekomendacji
W trakcie procesu jeden z kandydatów zrezygnował po przesunięciu spotkania w ostatniej chwili. Jednocześnie zmieniały się oczekiwania klienta.
Wróciliśmy wtedy do wcześniej przedstawionych kandydatur.
Wśród nich była osoba, którą klient początkowo odrzucił po analizie CV. Po ponownej rozmowie i dokładniejszej ocenie kompetencji ten kandydat wrócił do procesu.
Ostatecznie to właśnie on został zatrudniony.
Szybka shortlista nie oznaczała szybkiej decyzji
Pierwszą shortlistę przedstawiliśmy po trzech tygodniach.
Osiem osób spotkało się później z przedstawicielami klienta, a cztery przeszły do kolejnych etapów.
Najwięcej czasu zajęły późniejsze etapy decyzyjne i uzgadnianie oczekiwań po stronie organizacji.
W efekcie identyfikacja kandydatów przebiegła znacznie szybciej niż finalna decyzja o zatrudnieniu.
Szukasz Dyrektora Handlowego?
Jak zakończył się projekt
Projekt zakończył się sukcesem po sześciu miesiącach od rozpoczęcia, mimo szybkiej prezentacji pierwszej shortlisty. Proces pokazał skuteczność metody executive search. Kluczowe znaczenie miały tu: dokładne przeszukanie rynku, konsekwencja i otwarta komunikacja, które pozwoliły utrzymać zaufanie mimo zmieniających się okoliczności.
Najciekawszy moment? Zatrudniono kandydata, który na początku został odrzucony przez Klienta po analizie CV. Dopiero bezpośrednia rozmowa i nasza rekomendacja sprawiły, że Klient zobaczył jego potencjał i zdecydował się na dalsze rozmowy. Ta decyzja okazała się kluczowa dla sukcesu całego projektu.
