Projekt regionalny dla stałego klienta
Prowadziliśmy poufną rekrutację dla stałego klienta z branży usług technicznych realizowanych w terenie, w modelu B2B i B2C.
Nowa osoba miała odpowiadać za rozwój biznesu w regionie CEE, współpracować z zarządem i jednocześnie wzmocnić motywację oraz integrację zespołu sprzedażowego.
Kompetencje handlowe były ważne. Nie wystarczały jednak same. Liczył się również styl zarządzania, odporność na stres i umiejętność odbudowy współpracy między kluczowymi działami.
Kluczowe dane
- Stanowisko: Business Development Manager CEE raportujący do zarządu
- Branża: usługi techniczne
- Lokalizacja: wybrane kraje Europy Wschodniej
- Model pracy: hybrydowy
- Język pracy: angielski
- Zespół: kilkanaście osób w strukturze rozproszonej
- Czas realizacji: 6 miesięcy
- Skala poszukiwań: około 100 przeanalizowanych profili i 5 osób na shortliście
- Wynik: zatrudnienie kandydata po złożonym procesie decyzyjno-negocjacyjnym
- Kluczowe elementy jakości: poufność, szybki market mapping, precyzyjna selekcja, wsparcie negocjacji i domknięcia procesu
Rola blisko klienta, zespołu i zarządu
To stanowisko łączyło sprzedaż, rozwój biznesu i operacyjne wykonanie usług. W praktyce oznaczało pracę blisko klienta i zespołu, ale też bezpośrednią współpracę z zarządem.
Oczekiwania nie kończyły się na wyniku sprzedażowym. Zarząd chciał również uporządkować współpracę i ustabilizować sposób działania całej jednostki.
Do tego dochodziła poufność. Zmiana na stanowisku nie mogła być komunikowana szeroko, dlatego od początku ograniczaliśmy informacje przekazywane na rynek i bardzo uważnie prowadziliśmy rozmowy z kandydatami.
Poufność i profil, którego nie dało się ocenić po samym CV
Poufność była jednym z największych wyzwań tego projektu. Musieliśmy dotrzeć do kandydatów o odpowiednim profilu, nie wywołując przy tym zamieszania na rynku.
Przy takim searchu już pierwszy kontakt wygląda inaczej. Nie można od razu przekazać wszystkich informacji. Trzeba natomiast powiedzieć wystarczająco dużo, żeby kandydat chciał rozmawiać dalej.
Drugim wyzwaniem był sam profil. Klient szukał osoby skutecznej w sprzedaży, ale jednocześnie zdolnej do realnego zarządzania ludźmi. Nowy manager miał wejść do rozproszonego zespołu po zmianie szefa, przy napięciach między działami i wysokich oczekiwaniach zarządu.
Tutaj dobre doświadczenie handlowe było dopiero początkiem oceny.
Kolejna trudność pojawiła się przy finalnej decyzji. Od początku widzieliśmy jednego kandydata, który bardzo dobrze odpowiadał na potrzeby klienta. W trakcie procesu pojawiły się jednak kontr-oferty, doprecyzowania zakresu i warunków oraz wahania po obu stronach.
Shortlista była gotowa szybko. Domknięcie rekrutacji wymagało znacznie więcej czasu.
Jak pracowaliśmy od briefingu do negocjacji
Briefing i definicja roli
Zaczęliśmy od krótkich, konkretnych rozmów z klientem. Chcieliśmy wiedzieć, co ma się zmienić po zatrudnieniu nowej osoby, jakie są priorytety biznesowe i jakiego stylu przywództwa potrzebuje zespół.
Rozdzieliliśmy kryteria niezbędne od dodatkowych. Przy poufnym projekcie nie chcieliśmy angażować w proces osób, które spełniały tylko część podstawowych wymagań.
Mapowanie rynku
Przeprowadziliśmy szeroki, ale selektywny market mapping. Szukaliśmy osób, które rzeczywiście łączyły doświadczenie sprzedażowe z pracą w usługach technicznych.
Nie zatrzymywaliśmy się na tytule stanowiska. Sprawdzaliśmy, co kandydat naprawdę robił, w jakim otoczeniu pracował i na ile jego doświadczenie odpowiadało sytuacji klienta oraz oczekiwaniom zarządu.
Ocena kandydatów
Prowadziliśmy pogłębione wywiady kompetencyjne. Sprawdzaliśmy skuteczność biznesową, sposób zarządzania pod presją, gotowość do wejścia w zmianę i zdolność budowania autorytetu w rozproszonym zespole.
Dużo uwagi poświęciliśmy też motywacji do zmiany. W tym projekcie była ona równie ważna jak doświadczenie zapisane w CV.
Rekomendacja i wsparcie decyzyjne
Przedstawiliśmy shortlistę 5 osób. Potem prowadziliśmy klienta przez kolejne rozmowy, porządkowaliśmy ustalenia po spotkaniach i pomagaliśmy obu stronom doprecyzować oczekiwania.
Najwięcej pracy pojawiło się pod koniec.
W finałowej fazie wspieraliśmy klienta i kandydata w negocjacjach, przy kontr-ofercie i kolejnych zmianach warunków. Pilnowaliśmy, żeby komunikacja pozostała spójna i żeby obie strony wiedziały, na jakim etapie znajduje się proces.
Business Development Manager CEE zatrudniony po złożonych negocjacjach
W ciągu 2 tygodni od rozpoczęcia projektu przedstawiliśmy klientowi 5 kandydatów wybranych z około 100 przeanalizowanych profili. Klient spotkał się z każdą z tych osób.
Jedna kandydatura od początku wyróżniała się dopasowaniem do oczekiwań zarządu.
Rekrutacja Business Development Managera CEE zakończyła się zatrudnieniem osoby, która łączyła dojrzały styl przywództwa, wiarygodne doświadczenie w rozwoju biznesu i gotowość do wejścia do zespołu w trudnym momencie.
Cały proces trwał 6 miesięcy. Nie dlatego, że długo szukaliśmy kandydatów. Najwięcej czasu zajęła faza decyzyjna i negocjacyjna, w tym kontr-oferta oraz zmieniające się oczekiwania po obu stronach.
Przez ten czas utrzymywaliśmy kontrolę nad przebiegiem działań i komunikacją. Projekt zakończył się zatrudnieniem bez naruszenia poufności.
Planujesz poufną zmianę na kluczowej roli sprzedażowej?
Pierwsze sygnały po rozpoczęciu pracy
W tym projekcie chodziło o więcej niż obsadzenie stanowiska sprzedażowego. Klient oczekiwał również mocniejszego przywództwa, bardziej spójnego sposobu działania i odbudowania zaufania w zespole, który wcześniej funkcjonował w napięciu.
Kandydat rozpoczął już pracę.
Pierwsze sygnały po stronie organizacji wskazują na uspokojenie sytuacji w zespole i poprawę współpracy między działami.
To jednak nadal wczesny etap. Dlatego nie wyciągamy jeszcze wniosków dotyczących dalszego wpływu biznesowego ani trwałości tej zmiany.
