Historia sukcesu firmy Stertil, znaczącego gracza w sektorze przemysłowym, pokazuje, jak strategiczne pozyskiwanie talentów za pośrednictwem Międzynarodowej Federacji Executive Search (IESF) może wytyczyć drogę do płynnej międzynarodowej ekspansji.
Stertil był w kluczowym momencie swojego wzrostu i planował wejście na rynek amerykański, niemiecki i francuski. Jednak sukces tej ekspansji zależał od rekrutacji Dyrektorów Generalnych, którzy mogliby przewodzić operacjom na kluczowych rynkach. Rozpoznając strategiczne znaczenie wyżej wymienionych ról kierowniczych, Marcel Jansen, Dyrektor Handlowy Stertil, zwrócił się o pomoc do International Executive Search Federation IESF.
Wyzwanie
Wyzwania były jasne: znalezienie Dyrektorów Generalnych, którzy nie tylko posiadają odpowiednie umiejętności i doświadczenie, ale także ściśle współgrają z wizją Stertil dotyczącą globalnej ekspansji. Współpraca rozpoczęła się od kontaktu z IESF z Holandii, firmą Van der Groep & Olsthoorn, która koordynowała rekrutacje na wskazanych rynkach dla międzynarodowych filii Stertil.
Rozwiązanie
Rozwiązanie tkwiło w wykorzystaniu rozległej sieci IESF, która obejmuje wiele rynków na całym świecie. Dzięki tej sieci Stertil uzyskał dostęp do zróżnicowanej puli kandydatów i był pewny, że każdy potencjalny Dyrektor Generalny był starannie sprawdzany przez lokalnego Partnera i był gotowy aby realizować strategiczne cele firmy. Koordynację prac pomiędzy wszystkimi Partnerami przyjął na siebie Van der Groep & Olsthoorn i była ona kluczowa w organizacji całego procesu poszukiwań.
Wynik
Wynik współpracy był niezwykle pozytywny. Stertil z sukcesem obsadził wszystkie konieczne stanowiska Dyrektorów Generalnych w amerykańskich, niemieckich i francuskich filiach. Nowi liderzy nie tylko przynieśli ze sobą wymaganą wiedzę i doświadczenie, ale także głęboką znajomość lokalnych rynków.
Rekomendacja Marcela Jansena dotycząca sieci IESF mówi wiele o przełomowym wpływie strategicznego pozyskiwania talentów na wzrost biznesu.
Dzięki tej współpracy Stertil nie tylko zaspokoił natychmiastowe potrzeby rekrutacyjne, ale także położył solidne fundamenty dla trwałego sukcesu na międzynarodowych rynkach. Kluczowe wnioski z tej historii sukcesu rezonują głęboko z przedsiębiorstwami, które wyruszają w podobne podróże ekspansji:
Strategiczne Pozyskiwanie Talentów
IESF umożliwia firmom pozyskanie kandydatów, którzy nie tylko posiadają odpowiednie umiejętności, ale także współgrają z wizją firmy dotyczącą penetracji międzynarodowych rynków.
Globalne Zasięg, Lokalna Ekspertyza
Rozległa sieć sprawdzonych firm rekrutacyjnych w ramach IESF zapewnia dostęp do lokalnych rynków na całym świecie.
Wspólny Sukces
Rola zaufanych lokalnych Partnerów, takich jak Van der Groep & Olsthoorn polega na doradztwie strategicznym dla klientów szukających rozwoju na innych rynkach.
Rekomendacja
Rekomendacja Marcela Jansena dla IESF odzwierciedla korzyści i wartości, które federacja przynosi firmom poszukującym międzynarodowych rekrutacji.
W NAJ International jesteśmy zobowiązani do wspierania wzrostu firm poprzez strategiczne pozyskiwanie talentów w Polsce. Wykorzystując nasze partnerstwo z IESF, umożliwiamy firmom odblokowanie ich pełnego potencjału na globalnej scenie, poprzez udane obsadzanie kluczowych stanowisk.
Projekt dla międzynarodowej firmy technicznej
Klientem była międzynarodowa firma z sektora produkcji i usług technicznych, działająca na rynku B2B. Po awansie dotychczasowego Dyrektora Handlowego potrzebowała nowej osoby odpowiedzialnej za sprzedaż i rozwój rynku w Polsce.
Rola miała istotne znaczenie dla polskiego oddziału. Klient chciał wzmocnić pozycję marki i struktury sprzedaży na jednym z ważnych dla firmy rynków.
Nowy Dyrektor Handlowy musiał znać realia sprzedaży do firm przemysłowych i budowlanych, swobodnie pracować po angielsku i odnaleźć się w międzynarodowej strukturze decyzyjnej.
Kluczowe dane
- Stanowisko: Dyrektor Handlowy odpowiedzialny za sprzedaż B2B i rozwój rynku w Polsce
- Branża: produkcja przemysłowa i usługi techniczne
- Lokalizacja: Polska
- Charakter projektu: rekrutacja jawna prowadzona z udziałem polskiego oddziału i zagranicznej centrali
- Czas realizacji: 6 miesięcy
- Pierwsza shortlista: po 3 tygodniach
- Skala poszukiwań: kontakt z ponad 100 osobami i 10 kandydatów na shortliście
- Proces po stronie klienta: 8 kandydatów odbyło rozmowy, 4 przeszło do kolejnych etapów
- Wynik: zatrudnienie kandydata początkowo odrzuconego na etapie analizy CV
- Kluczowe elementy jakości: celowane mapowanie rynku, szybkie reagowanie na zmiany, otwarta komunikacja, powrót do wcześniejszych rekomendacji i elastyczność wszystkich stron procesu
Dlaczego klient potrzebował nowego lidera sprzedaży
Awans dotychczasowego Dyrektora Handlowego otworzył wakat na stanowisku, które miało bezpośredni wpływ na rozwój sprzedaży w Polsce.
Klient potrzebował osoby z doświadczeniem w sprzedaży B2B i znajomością rynku firm przemysłowych oraz budowlanych. Ważna była także bardzo dobra znajomość języka angielskiego, ponieważ część decyzji i współpracy odbywała się z zagraniczną centralą.
Znajomość rynku była szczególnie istotna. W podobnych projektach dla sektora przemysłowego pracujemy z kandydatami, którzy często nie szukają aktywnie nowej pracy. Dlatego punktem wyjścia jest precyzyjne określenie rynku i dotarcie do właściwych osób, a nie samo opublikowanie ogłoszenia.
Więcej o naszym doświadczeniu w tym sektorze opisujemy na stronie rekrutacja dla przemysłu i produkcji
Rozbieżne oczekiwania i długi proces decyzyjny
Pierwszym wyzwaniem była ograniczona liczba kandydatów łączących doświadczenie w sprzedaży technicznej B2B, znajomość określonych sektorów i język angielski na poziomie potrzebnym do codziennej współpracy z centralą.
Drugim były różnice pomiędzy oczekiwaniami polskiego oddziału i zagranicznej centrali. Dotyczyły zarówno profilu kompetencyjnego, jak i poziomu wynagrodzenia.
Do tego dochodził wieloetapowy proces decyzyjny. Priorytety po stronie klienta zmieniały się, a jedno ze spotkań zostało przesunięte w ostatniej chwili. Jeden z kandydatów zrezygnował wtedy z dalszego udziału.
W takim momencie można próbować zaczynać poszukiwania od początku. My wróciliśmy również do osób, które już wcześniej rekomendowaliśmy.
Jak prowadziliśmy rekrutację Dyrektora Handlowego
Najpierw uzgodniliśmy, kogo naprawdę szukamy
Podczas briefingu z działem HR doprecyzowaliśmy zakres odpowiedzialności i priorytety biznesowe.
Szukaliśmy lidera sprzedaży B2B z doświadczeniem w środowisku przemysłowym, znajomością klientów z sektora przemysłowego i budowlanego oraz bardzo dobrą znajomością języka angielskiego.
Równie ważna była gotowość do pracy w organizacji, w której decyzje podejmowane są zarówno lokalnie, jak i w zagranicznej centrali.
Przeszliśmy przez ponad 100 profili
Mapowanie rynku objęło ponad 100 osób wstępnie odpowiadających założeniom projektu.
Nie chodziło o stworzenie jak najdłuższej listy nazwisk. Szukaliśmy osób, których doświadczenie rzeczywiście odpowiadało modelowi sprzedaży klienta i wymaganiom stanowiska.
Po selekcji przygotowaliśmy shortlistę, która z czasem urosła do 10 kandydatów.
Sprawdziliśmy doświadczenie, styl zarządzania i motywację
Podczas rozmów kompetencyjnych ocenialiśmy doświadczenie sprzedażowe, sposób zarządzania, motywację oraz gotowość do pracy w międzynarodowej strukturze.
Osiem osób spotkało się następnie z przedstawicielami klienta. Cztery przeszły do kolejnych etapów.
Wróciliśmy do wcześniejszej rekomendacji
W trakcie procesu jeden z kandydatów zrezygnował po przesunięciu spotkania w ostatniej chwili. Jednocześnie zmieniały się oczekiwania klienta.
Wróciliśmy wtedy do wcześniej przedstawionych kandydatur.
Wśród nich była osoba, którą klient początkowo odrzucił po analizie CV. Po ponownej rozmowie i dokładniejszej ocenie kompetencji ten kandydat wrócił do procesu.
Ostatecznie to właśnie on został zatrudniony.
Szybka shortlista nie oznaczała szybkiej decyzji
Pierwszą shortlistę przedstawiliśmy po trzech tygodniach.
Osiem osób spotkało się później z przedstawicielami klienta, a cztery przeszły do kolejnych etapów.
Najwięcej czasu zajęły późniejsze etapy decyzyjne i uzgadnianie oczekiwań po stronie organizacji.
W efekcie identyfikacja kandydatów przebiegła znacznie szybciej niż finalna decyzja o zatrudnieniu.
Szukasz Dyrektora Handlowego?
Jak zakończył się projekt
Projekt zakończył się sukcesem po sześciu miesiącach od rozpoczęcia, mimo szybkiej prezentacji pierwszej shortlisty. Proces pokazał skuteczność metody executive search. Kluczowe znaczenie miały tu: dokładne przeszukanie rynku, konsekwencja i otwarta komunikacja, które pozwoliły utrzymać zaufanie mimo zmieniających się okoliczności.
Najciekawszy moment? Zatrudniono kandydata, który na początku został odrzucony przez Klienta po analizie CV. Dopiero bezpośrednia rozmowa i nasza rekomendacja sprawiły, że Klient zobaczył jego potencjał i zdecydował się na dalsze rozmowy. Ta decyzja okazała się kluczowa dla sukcesu całego projektu.
Na początku bardzo ucieszyło mnie to zlecenie, bo to wysokie stanowisko w renomowanej, światowej organizacji. Nie przypuszczałam wtedy, że będzie tak długo trwało i miało tyle punktów zwrotnych, a nawet chwil zwątpienia. A teraz jestem podwójnie zadowolona, przede wszystkim z powodu pozytywnego zakończenia, ale też nowych doświadczeń i ich wpływu na budowanie relacji z klientem i kandydatem.
Konsultant prowadzący projekt, 2025
Wnioski z projektu
Ten projekt pokazał, jak ważna jest otwartość i elastyczność w procesie rekrutacyjnym. Zaufanie między klientem a konsultantem pozwoliło wrócić do kandydata, który na początku nie był brany pod uwagę, a ostatecznie okazał się najlepszym wyborem.
To doświadczenie potwierdziło, że skuteczny executive search to nie tylko analiza rynku i liczba przeprowadzonych rozmów, ale też umiejętność dostrzeżenia potencjału, który nie zawsze jest widoczny od razu.
